KPI-baserte insentiver: slik kobler du måloppnåelse til bonus og variabel lønn

KPI, måltall og bonus er tre forskjellige ting

KPI-en beskriver hva som måles.

Måltallet beskriver hvilket resultat virksomheten ønsker å oppnå.

Bonusreglene bestemmer hvordan resultatet påvirker utbetalingen.

Tenk for eksempel på en Customer Success-ordning der fornyelsesgrad brukes som KPI.

KPI:
Fornyelsesgrad

Måltall:
95 %

Faktisk resultat:
93 %

Ordningen må deretter definere hva 93 % betyr for bonusen.

Det kan gi 80 % av målbonusen, 90 %, 100 % eller et helt annet resultat, avhengig av reglene i ordningen.

Det er derfor viktig å holde disse spørsmålene fra hverandre:

Hva måler vi?

Hva ønsker vi å oppnå?

Hva skal resultatet være verdt i bonus eller variabel lønn?

Ikke alle KPI-er bør påvirke lønn

Virksomheter følger ofte langt flere KPI-er enn det som bør brukes i en bonusordning.

En salgsleder kan for eksempel følge med på omsetning, ARR, pipeline, win rate, konverteringsgrad, salgssyklus, gjennomsnittlig kontraktsverdi, rabattnivå, antall møter og prognosenøyaktighet.

Alle kan være nyttige.

Men det betyr ikke at selgeren bør få betalt basert på alle sammen.

Noen KPI-er brukes best til rapportering. Andre brukes til coaching eller prognoser. Et mindre antall bør brukes som grunnlag for variabel lønn.

Når penger kobles til et måltall, får den ansatte en direkte økonomisk grunn til å optimalisere for akkurat dette resultatet. Derfor bør virksomheten være langt mer bevisst på hvilke KPI-er som faktisk tas inn i insentivordningen.

Den ansatte kan påvirke resultatet

Det bør være en tydelig sammenheng mellom arbeidet personen gjør og KPI-en som brukes i ordningen.

En selger kan påvirke nye salg og omsetning. En Customer Success Manager kan påvirke fornyelser, kundebevaring og mersalg i egen kundeportefølje. En kommersiell leder kan ha større innflytelse på samlede resultater som vekst, margin og kundebevaring.

Jo lenger KPI-en ligger fra personens faktiske ansvar, desto viktigere er det å spørre hvorfor den skal påvirke vedkommendes lønn.

KPI-en kan beregnes konsistent

Det bør være mulig å bruke de samme reglene hver gang.

Hvis to personer med samme data kommer frem til forskjellige resultater, er definisjonen for svak.

Det bør blant annet være tydelig hvilke data som inngår, hvilken periode som måles, hvordan eierskap håndteres, hvilke avtaler eller kunder som teller og hvordan korrigeringer behandles.

Datagrunnlaget er pålitelig

Når en KPI bestemmer hvor mye noen får utbetalt, blir datakvaliteten viktig.

Det bør være klart hvor dataene kommer fra, hvem som eier dataene, når de anses som komplette, hvordan feil korrigeres og hvilken kilde som gjelder dersom to systemer viser forskjellige tall.

KPI-en støtter ønsket atferd

Et måltall kan forbedres uten at virksomheten nødvendigvis får et bedre resultat.

Et enkelt eksempel er møteaktivitet.

Hvis en SDR får bonus for hvert møte som bookes, vil ordningen naturlig gjøre flere møter økonomisk attraktive. Men dersom møtene ikke trenger å oppfylle noen kvalifikasjonskrav, kan volumet øke uten at kvaliteten på pipeline forbedres.

En god insentiv-KPI bør derfor vurderes ut fra hvilken atferd den gjør økonomisk attraktiv.

KPI-en kan forklares

Den ansatte bør kunne forstå sammenhengen mellom egen prestasjon og utbetalingen.

Det bør være mulig å svare tydelig på:

• Hva måles?
• Hvilket måltall gjelder?
• Hvordan beregnes resultatet?
• Hvordan påvirker måloppnåelsen bonusen?
• Når måles resultatet?
• Når godkjennes bonusen?
• Når forventes den utbetalt?

Hvis denne sammenhengen bare forstås av personen som bygget regnearket, er ordningen vanskelig å skalere.

Omsetning og ARR

Omsetning og ARR brukes ofte når rollen har direkte ansvar for å skape nye inntekter.

Det kan for eksempel være ny ARR, kvalifisert omsetning, nye kontrakter, mersalg eller inntekter fra bestemte produkter.

Her må virksomheten definere hva som faktisk teller.

En signert avtale, fakturert omsetning og innbetalt omsetning er tre forskjellige ting.

Det samme gjelder ARR. Ordningen bør definere hvordan oppgraderinger, rabatter, flerårige avtaler, oppsigelser og endringer behandles.

For salgsroller kan du også lese mer om provisjon og andre salgsinsentiver.

Oppnåelse mot salgsbudsjett

En salgsordning kan knytte utbetalingen til hvor stor del av salgsbudsjettet den ansatte eller teamet har oppnådd.

Eksempel:

Salgsbudsjett: 2 000 000 kr
Faktisk salg: 2 200 000 kr

Måloppnåelse:

2 200 000 / 2 000 000 = 110 %

Ordningen må deretter definere hvordan 110 % måloppnåelse påvirker den variable lønnen.

Det kan være gjennom en bestemt sats, en akselerator eller en annen definert regel.

Selve salgsresultatet, måloppnåelsen og beregningen av utbetalingen er tre forskjellige steg.

Bruttofortjeneste og margin

To salg med samme omsetning kan ha svært forskjellig økonomisk verdi.

Tenk deg to avtaler på 100 000 kr.

Avtale A

Omsetning: 100 000 kr
Kostnad: 60 000 kr
Bruttofortjeneste: 40 000 kr

Avtale B

Omsetning: 100 000 kr
Kostnad: 80 000 kr
Bruttofortjeneste: 20 000 kr

En ordning som bare belønner omsetning kan behandle avtalene likt.

En ordning som tar hensyn til bruttofortjeneste eller margin vil ikke gjøre det.

Det betyr ikke at margin alltid bør brukes som KPI. Det avhenger blant annet av om den ansatte faktisk kan påvirke pris eller kostnad, og om kostnadsgrunnlaget er pålitelig nok når bonusen skal beregnes.

Fornyelser og kundebevaring

For Customer Success kan fornyelse og kundebevaring være naturlige KPI-er.

Eksempler inkluderer fornyelsesgrad, beholdt ARR, churn, GRR og NRR.

Men også her må definisjonene være tydelige.

Hvem eier kunden dersom ansvaret endres midt i perioden? Når regnes en fornyelse som gjennomført? Hvordan behandles nedskalering? Hvordan håndteres kunder som flyttes mellom team?

Disse spørsmålene bør avklares før resultatet skal godkjennes.

Les også om insentiver for Customer Success.

Mersalg og ekspansjon

Mersalg kan være relevant for Customer Success, Account Management eller Sales, avhengig av hvordan virksomheten har organisert kundeansvaret.

Det viktigste er at eierskapet er tydelig.

Hvis både Sales og Customer Success bidrar til den samme utvidelsen, bør reglene beskrive hvem som får kreditert resultatet.

Det kan for eksempel være én hovedansvarlig, delt kreditering, forskjellige bonuskomponenter eller en kombinasjon.

Uklare regler skaper fort diskusjoner først når bonusen skal beregnes.

Kvalifisert pipeline

Pipeline kan være relevant for SDR-er, BDR-er eller andre roller som har som hovedoppgave å skape kvalifiserte salgsmuligheter.

Her er ordet kvalifisert avgjørende.

Dersom den ansatte får betalt for alle muligheter som registreres i CRM, er det enkelt å øke antallet uten at den kommersielle verdien nødvendigvis øker.

Virksomheten bør derfor definere hvilke kriterier som må være oppfylt før aktiviteten teller i bonusordningen.

Kundemål og milepæler

Noen Customer Success-ordninger bruker mål knyttet til onboarding, produktbruk, kundeadopsjon, kundetilfredshet eller andre konkrete milepæler.

Slike KPI-er kan fungere dersom resultatet kan måles konsistent og den ansatte har reell påvirkning.

Sammensatte eller subjektive kundescore-modeller bør vurderes nøye før de brukes som direkte grunnlag for lønn.

Strategiske mål for kommersielle ledere

Kommersielle ledere kan ha ansvar for flere resultater samtidig.

En lederordning kan for eksempel kombinere omsetningsvekst, ARR, kundebevaring, NRR, bruttofortjeneste, lønnsomhet eller strategiske leveranser.

I slike ordninger blir vekting og samspillet mellom KPI-ene spesielt viktig.

Slik setter du måltall

Anta at Customer Success måles på fornyelsesgrad.

Virksomheten fastsetter:

Mål: 95 % fornyelse

Deretter må ordningen beskrive hva som skjer dersom resultatet blir 85 %, 90 %, 95 % eller 100 %.

Det er ikke gitt at 90 % resultat betyr 90 % bonus.

Forholdet mellom resultat og utbetaling bestemmes av reglene i ordningen.

Terskler og utbetalingsnivåer

En terskel definerer et nivå som må nås før hele eller deler av bonusen kan opptjenes.

Eksempel:

Under 80 % måloppnåelse: ingen utbetaling
80 % måloppnåelse: 50 % av målbonus
100 % måloppnåelse: 100 % av målbonus
120 % måloppnåelse: 150 % av målbonus

Tallene er kun illustrasjoner.

Det viktige er at virksomheten bestemmer hvordan resultatet skal påvirke utbetalingen før perioden starter.

Store hopp mellom nivåene bør også vurderes nøye. Dersom 99,9 % måloppnåelse gir betydelig lavere bonus enn 100 %, blir små forskjeller i datagrunnlaget svært viktige.

Vekting av flere KPI-er

Noen roller har flere vesentlige ansvarsområder.

Tenk deg en Customer Success-ordning med:

Målbonus: 100 000 kr

Fordeling:

Kundebevaring: 60 %
Mersalg: 40 %

Ved 100 % måloppnåelse på begge KPI-ene tilsvarer det:

60 000 kr knyttet til kundebevaring

og

40 000 kr knyttet til mersalg.

Dersom måloppnåelsen avviker, beregnes hver del etter reglene som gjelder for den aktuelle KPI-en.

Vektingen bør gjenspeile hva virksomheten faktisk ønsker at rollen skal prioritere.

Ikke bruk flere KPI-er enn ordningen trenger

Det kan være fristende å legge til en KPI hver gang virksomheten oppdager en ny risiko.

Omsetning kan gi bekymring for rabatter, så margin legges til. Så kommer pipeline. Deretter kundebevaring. Så aktivitet.

Til slutt består bonusen av mange små komponenter som den ansatte har vanskelig for å prioritere mellom.

Noen hensyn kan håndteres gjennom kvalifiseringsregler, kreditering, terskler, maksgrenser eller godkjenning i stedet for en ny KPI.

KPI-ene bør representere de viktigste resultatene virksomheten faktisk ønsker å betale for.

Porter og betingelser

Noen ganger ønsker virksomheten at ett resultat skal fungere som en betingelse i stedet for som en egen vektet KPI.

Tenk deg at bonusen hovedsakelig beregnes ut fra omsetningsvekst, men at virksomheten samtidig krever et minimumsnivå på lønnsomheten før full bonus kan utbetales.

Lønnsomhet fungerer da som en betingelse for utbetalingen.

Det er noe annet enn å gi lønnsomhet for eksempel 30 % vekt i bonusberegningen.

Forskjellen bør være tydelig i reglene og kommunikasjonen til deltakerne.

Skill mellom KPI-resultatet og bonusberegningen

Tenk deg en bonus basert på NRR.

Først beregnes:

Hva ble faktisk NRR?

Resultat:

108 %

Deretter vurderes:

Hva betyr 108 % i forhold til måltallet?

Til slutt:

Hvordan påvirker dette bonusen?

Det er altså tre forskjellige lag:

1. Det faktiske forretningsresultatet
2. Resultatet vurdert mot måltallet
3. Beregningen av den variable lønnen

Når alt bygges inn i én stor regnearkformel, blir det vanskeligere å forklare hva som faktisk skjedde dersom noen stiller spørsmål ved resultatet.

Definer datakilden

Et resultat kan eksistere i CRM, ERP, økonomisystem, fakturasystem, HR-system eller et manuelt regneark.

Ordningen bør definere hvilken kilde som gjelder.

Hvis KPI-en baseres på data fra flere systemer, bør virksomheten også beskrive hvordan dataene kombineres og hva som skjer dersom de ikke stemmer overens.

Bestem når resultatet er klart for godkjenning

Mange KPI-er endrer seg gjennom perioden.

Det betyr ikke at hver endring skal behandles som et endelig bonusresultat.

Virksomheten bør definere når måleperioden er avsluttet og når dataene anses som komplette nok til at resultatet kan gjennomgås.

Definer hvordan endringer behandles

KPI-resultater kan endres. Data kan bli korrigert. En kunde kan flyttes til en annen ansvarlig. En ansatt kan bytte rolle. Et salgsbudsjett kan endres for en fremtidig periode.

Ordningen bør derfor beskrive hvilken regel som gjaldt i perioden, hvilken dato en endring trer i kraft, hvordan allerede opptjent variabel lønn behandles, hvem som godkjenner et avvik og hvordan historikken bevares.

Definer godkjenningsansvaret

Et beregnet resultat er ikke nødvendigvis det samme som et godkjent resultat.

En mulig arbeidsflyt kan være:

Leder → RevOps eller planadministrator → Finance → endelig godkjenning

Det viktige er ikke at alle virksomheter bruker samme rekkefølge.

Det viktige er at ansvaret er tydelig.

Gjør beregningen forståelig for den ansatte

Før perioden starter bør deltakerne forstå hvilke KPI-er som brukes, hvilke måltall som gjelder, hvordan måloppnåelsen beregnes, hvilken vekt KPI-ene har, hvilke terskler som gjelder og når bonusen forventes utbetalt.

Når det er mulig, bør ansatte også kunne følge egen utvikling underveis.

Da blir samtalen ved periodens slutt i større grad en kontroll av et kjent resultat, og mindre en forklaring av en beregning den ansatte aldri har sett før.

Kundebevaring

Mål:

95 %

Faktisk resultat:

93 %

Ordningen definerer på forhånd hvordan 93 % resultat påvirker utbetalingen av de 18 000 kronene.

Mersalg

Mål:

150 000 kr

Faktisk resultat:

165 000 kr

Måloppnåelse:

110 %

Ordningen må også definere hvordan 110 % måloppnåelse påvirker de 12 000 kronene som er knyttet til denne KPI-en.

Det endelige bonusresultatet blir summen av de to beregningene etter at eventuelle terskler, maksimumsgrenser og andre regler er brukt.

Deretter gjennomgås resultatet og godkjennes før det går videre til utbetaling.

Eksemplet viser hvorfor det ikke er nok å si at en CSM har «bonus på retention og expansion».

Virksomheten trenger definisjonene, måltallene, beregningsreglene og godkjenningsprosessen rundt dem.

• Hvilket resultat prøver vi å påvirke?
• Hvilken rolle har ansvar for resultatet?
• Kan personen faktisk påvirke KPI-en?
• Hvordan beregnes KPI-en?
• Hvilken datakilde brukes?
• Hvilket måltall gjelder?
• Hva er terskelen?
• Hvordan påvirker måloppnåelsen bonusen?
• Finnes det et maksimum?
• Hvem kan godkjenne et avvik?
• Når blir resultatet endelig?
• Kan den ansatte selv forstå beregningen?
• Hvilken atferd blir mer attraktiv når penger kobles til denne KPI-en?
• Kan KPI-en forbedres samtidig som et viktigere forretningsresultat blir dårligere?

Dersom flere av disse spørsmålene er vanskelige å svare på, bør KPI-en vurderes nærmere før den kobles til lønn.