Det er én ting å velge en KPI som skal påvirke bonusen.
Det er noe annet å bygge en ordning som faktisk kan administreres når perioden er over og resultatet skal beregnes, kontrolleres og godkjennes.
La oss si at Customer Success skal få bonus basert på kundebevaring. Da er ikke jobben ferdig når virksomheten har bestemt at «retention» er viktig.
Dere må også vite hvilke ansatte som omfattes av ordningen, hvilke kunder som inngår i beregningen, hvilket måltall som gjelder, hvordan kundebevaring beregnes, hvor dataene kommer fra, hva forskjellige resultatnivåer er verdt i bonus og hvem som godkjenner resultatet.
Det er disse detaljene som gjør en KPI til en faktisk bonusordning.
For en bredere gjennomgang av KPI-baserte insentiver, se guiden til KPI-baserte insentiver.
Start med resultatet ordningen skal belønne
Først bør virksomheten være tydelig på hvorfor KPI-en er med i ordningen.
Hva ønsker dere at personen eller teamet skal oppnå?
For en selger kan svaret være ny ARR.
For en Customer Success Manager kan det være kundebevaring og mersalg.
For Marketing kan det være kvalifisert pipeline.
For en kommersiell leder kan det være en kombinasjon av vekst, kundebevaring og lønnsomhet.
Dette bør være tydelig før beregningsreglene bygges.
Ellers er det lett å ende opp med en ordning der KPI-en eksisterer fordi dataene er tilgjengelige, ikke fordi den representerer det viktigste resultatet rollen skal belønnes for.
Hvis du fortsatt vurderer hvilke KPI-er som passer ulike roller, se KPI-er for bonus og variabel lønn etter rolle.
1. Definer hvem som omfattes av ordningen
En bonusordning trenger en tydelig deltakergruppe.
Det bør være mulig å svare på:
- Hvilke roller omfattes?
- Hvilke ansatte omfattes?
- Når begynner en ansatt å delta?
- Når slutter deltakelsen?
- Hva skjer ved rollebytte?
- Hva skjer dersom en person bytter team i løpet av perioden?
- Finnes det forskjellige ordninger for forskjellige grupper?
Dette blir særlig viktig når ansatte endrer rolle underveis.
Tenk deg at en selger flyttes fra ett salgsområde til et annet 1. april.
Hvis bonusperioden er kvartalsvis, må virksomheten vite hvilke regler og hvilket salgsbudsjett som gjelder før og etter endringen.
Det bør ikke avgjøres først når kvartalet er ferdig.
2. Definer perioden og virkningsdatoene
En bonusordning må ha en tydelig periode.
Det kan for eksempel være:
- månedlig
- kvartalsvis
- halvårlig
- årlig
Men perioden alene er ikke nok.
Virksomheten bør også vite hvilken dato endringer trer i kraft.
Det gjelder blant annet:
- nye deltakere
- rolleendringer
- endrede måltall
- nye KPI-er
- endret vekting
- nytt kundeansvar
- endrede beregningsregler
Hvis en ny regel gjelder fra 1. juli, bør ikke resultatet fra første halvår automatisk beregnes etter den nye regelen.
Effektive datoer gjør det mulig å bevare sammenhengen mellom prestasjonen og reglene som faktisk gjaldt da prestasjonen fant sted.
3. Definer KPI-en presist
«Omsetning», «kundebevaring» eller «pipeline» kan høres presist ut helt til to personer prøver å beregne resultatet.
Tenk på kundebevaring.
Skal KPI-en måle:
- antall kunder som beholdes?
- beholdt ARR?
- GRR?
- NRR?
- logo retention?
- fornyelser som faktisk er signert?
- kunder som fortsatt er aktive ved periodens slutt?
Alle kan være relevante mål, men de gir ikke nødvendigvis samme resultat.
Definisjonen bør derfor beskrive hva KPI-en faktisk betyr i denne ordningen.
Det samme gjelder Sales.
Hvis KPI-en er «ny ARR», må ordningen blant annet beskrive om mersalg teller, hvordan rabatt behandles og hvilken dato som avgjør hvilken periode salget tilhører.
En KPI som ikke kan defineres presist blir vanskelig å bruke som grunnlag for lønn.
4. Bestem hvilken datakilde som gjelder
Når KPI-en er definert, må virksomheten bestemme hvor dataene kommer fra.
Det kan for eksempel være:
- CRM
- ERP
- økonomisystem
- fakturasystem
- HR-system
- kundesystem
- Excel- eller CSV-fil
- en kombinasjon av flere kilder
Det bør også være tydelig hvilken kilde som har forrang dersom systemene viser forskjellige tall.
Tenk deg at CRM viser én kontraktsverdi, mens økonomisystemet viser en annen.
Hvis bonusordningen ikke sier hvilket grunnlag som gjelder, blir datakonflikten samtidig en bonusdiskusjon.
Datakilden er derfor en del av reglene i ordningen, ikke bare en teknisk detalj.
5. Definer hvordan KPI-resultatet beregnes
Neste steg er selve KPI-beregningen.
Det er viktig å skille denne fra bonusberegningen.
Anta at KPI-en er fornyelsesgrad.
Første spørsmål er:
Hva ble faktisk fornyelsesgrad?
Det krever en definert formel og et definert datagrunnlag.
Først når KPI-resultatet er beregnet, kan virksomheten spørre:
Hva betyr dette resultatet for bonusen?
Det samme gjelder NRR.
Først beregnes NRR.
Deretter sammenlignes resultatet med måltallet.
Til slutt brukes bonusreglene til å beregne utbetalingen.
Når disse stegene holdes fra hverandre, blir resultatet enklere å forklare og kontrollere.
6. Sett måltallet
Måltallet beskriver hvilket resultat virksomheten ønsker at deltakeren skal oppnå.
Anta:
KPI: Fornyelsesgrad
Måltall: 95 %
Måltallet bør være satt før resultatet er kjent og bygge på et forståelig grunnlag.
Det kan blant annet være historisk prestasjon, forventet utvikling, salgsbudsjett, kapasitet, kundeportefølje eller andre relevante forutsetninger.
Et godt måltall bør også kunne forklares til personen som skal måles mot det.
For en mer detaljert gjennomgang, se Slik setter du måltall, terskler og utbetalingsnivåer for KPI-bonus.
7. Bestem målbonus
Deretter må virksomheten definere hvor mye bonus komponenten representerer ved måloppnåelse.
Anta at en Customer Success Manager har:
Årlig målbonus: 100 000 kr
Hvis hele bonusen er knyttet til én KPI, representerer 100 % måloppnåelse normalt 100 000 kr, dersom ordningen er bygget slik.
Men mange ordninger bruker flere komponenter.
For eksempel:
Kundebevaring: 60 %
Mersalg: 40 %
Da fordeles målbonusen:
60 000 kr til kundebevaring.
40 000 kr til mersalg.
Hver komponent kan deretter beregnes separat.
8. Definer terskler og utbetalingsnivåer
Måltallet forteller hva som tilsvarer ønsket prestasjon.
Men virksomheten må også bestemme hva som skjer dersom resultatet ligger under eller over målet.
Et illustrativt eksempel kan være:
Tallene er kun eksempler.
Ordningen må også definere hva som skjer mellom nivåene.
-
Skal bonusen beregnes lineært?
-
Skal den følge faste trinn?
-
Skal enkelte nivåer gi en høyere akselerator?
-
Skal det finnes et maksimum?
Disse valgene bestemmer hvordan prestasjon faktisk blir til variabel lønn.
9. Bestem hvordan flere KPI-er vektes
Hvis ordningen inneholder flere KPI-er, må hver komponent få en definert vekt.
Anta følgende ordning:
Målbonus: 120 000 kr
Fordeling:
Ny ARR: 50 %
Kundebevaring: 30 %
Strategisk produktmiks: 20 %
Da representerer komponentene:
60 000 kr
36 000 kr
24 000 kr
Hver KPI beregnes separat etter egne regler.
Til slutt summeres komponentene.
Det gjør det mulig å ha flere prioriteringer i samme ordning uten at alle KPI-ene blandes inn i én beregning.
Men flere KPI-er bør ikke legges til bare fordi virksomheten ønsker å følge flere tall.
Vektingen bør gjenspeile hva personen faktisk skal prioritere.
10. Definer hvem som får kreditering for resultatet
Dette blir særlig viktig når flere personer eller team påvirker det samme utfallet.
Tenk deg at både en Account Executive og en Customer Success Manager bidrar til et mersalg på 200 000 kr.
Hvem skal få bonus for resultatet?
Mulige modeller kan være:
- én person får full kreditering
- resultatet deles mellom deltakerne
- én rolle får salgsbasert provisjon mens en annen får en separat bonuskomponent
- resultatet inngår i et teammål
- begge får kreditering etter forskjellige regler
Det finnes ikke én løsning som passer alle virksomheter.
Men regelen bør være bestemt før resultatet oppstår.
En CRM-eier alene er ikke nødvendigvis det samme som kommersiell kreditering.
Hvis kreditten påvirker lønn, bør ordningen beskrive hvordan eierskap og fordeling faktisk fungerer.
11. Bestem hvordan unntak skal behandles
Ingen bonusordning fungerer helt uten avvik.
Eksempler kan være:
- feil i kildedata
- kundeoverføring
- rolleendring
- manglende data
- kansellert avtale
- feilregistrert salg
- manuell justering
- tvist om kreditering
- tilbakevirkende korreksjon
Det viktigste er ikke å forsøke å forutse hvert eneste scenario.
Det viktigste er å ha en prosess for hvordan avvik behandles.
Den bør beskrive:
- hvem som kan foreslå en korrigering
- hvem som kan godkjenne den
- hvilken dokumentasjon som kreves
- hvilken dato korrigeringen gjelder fra
- om tidligere godkjent resultat påvirkes
- hvordan historikken bevares
Manuelle justeringer bør ikke bare endre sluttbeløpet uten forklaring på hvorfor.
12. Skill mellom beregnet og godkjent resultat
Når systemet eller regnearket har beregnet en bonus, betyr det ikke nødvendigvis at resultatet er klart for utbetaling.
Det kan fortsatt være behov for å kontrollere:
- datagrunnlaget
- KPI-resultatet
- kreditering
- unntak
- manuelle justeringer
- om riktig planversjon er brukt
Derfor er det nyttig å skille mellom:
beregnet bonus
og
godkjent bonus
Godkjenningen bør kontrollere at ordningen er fulgt.
Den bør ikke brukes som en erstatning for manglende regler.
Hvis lederen må bestemme hva bonusen «bør være» etter at perioden er over, er selve ordningen fortsatt for lite definert.
13. Definer godkjenningsprosessen
En virksomhet kan ha én eller flere godkjenningsnivåer.
For eksempel:
Leder → RevOps → Finance
eller:
Leder → Finance
eller en annen prosess som passer virksomheten.
Det viktigste er at det er tydelig:
- hvem som kontrollerer resultatet
- hvem som kan avvise det
- hvem som kan overstyre en beregning
- hvem som kan godkjenne en manuell justering
- hvem som gir endelig godkjenning
Hvis en beregning blir avvist eller endret, bør det også være mulig å forstå hvorfor.
14. Bestem når resultatet blir låst
KPI-data kan endre seg etter periodens slutt.
Et salg kan bli korrigert.
En kunde kan kansellere.
En kostnad kan bli oppdatert.
CRM-data kan endres.
Virksomheten bør derfor definere når en periode går fra løpende beregning til et ferdig godkjent resultat.
Et naturlig skille kan være:
- KPI-resultatet beregnes.
- Resultatet gjennomgås.
- Eventuelle avvik behandles.
- Bonusen godkjennes.
- Perioden lukkes.
Hva som skjer dersom ny informasjon kommer etter dette tidspunktet bør også være definert.
Det er ofte bedre å registrere en senere justering separat enn å overskrive historikken og late som det opprinnelige resultatet aldri eksisterte.
15. Gjør resultatet forståelig for den ansatte
Den ansatte bør kunne se mer enn bare et sluttbeløp.
En god forklaring bør gjøre det mulig å forstå:
- hvilken ordning som gjelder
- hvilken periode som gjelder
- hvilke KPI-er som brukes
- hvilket måltall som gjelder
- faktisk KPI-resultat
- måloppnåelse
- eventuell vekting
- terskler og andre regler
- beregnet bonus
- eventuelle justeringer
- godkjent resultat
Dette reduserer behovet for at leder, RevOps eller Finance må rekonstruere beregningen manuelt hver gang noen stiller et spørsmål.
Det gir også den ansatte bedre mulighet til å følge hvordan egne resultater påvirker variabel lønn.
Eksempel: fra KPI til ferdig bonusordning
Tenk deg en Customer Success Manager med kvartalsvis bonus.
Målbonus per kvartal:
30 000 kr
Ordningen har to KPI-er:
Kundebevaring: 60 %
Mersalg: 40 %
Deltakelse
Den ansatte deltar i ordningen fra første dag i kvartalet.
Kundeporteføljen som gjelder ved periodestart brukes som utgangspunkt, med definerte regler for kundeoverføringer underveis.
KPI 1: Kundebevaring
Vekt:
60 %
Målbonus:
18 000 kr
Måltall:
95 %
Faktisk resultat:
93 %
Ordningen definerer at 93 % resultat gir:
80 % av målbonus for komponenten
Beregning:
18 000 × 80 % = 14 400 kr
KPI 2: Mersalg
Vekt:
40 %
Målbonus:
12 000 kr
Måltall:
150 000 kr
Faktisk resultat:
165 000 kr
Måloppnåelse:
110 %
Ordningen definerer at 110 % måloppnåelse gir:
120 % av målbonus for komponenten
Beregning:
12 000 × 120 % = 14 400 kr
Samlet beregnet bonus
14 400 + 14 400 = 28 800 kr
Deretter gjennomgås datagrunnlaget og eventuelle avvik.
Når resultatet er kontrollert og godkjent, er den godkjente bonusen klar for videre utbetalingsprosess.
Dette er forskjellen mellom å si:
«CS får bonus på retention og expansion»
og å faktisk ha en ordning som kan administreres.
Eksempel: rolleendring midt i perioden
Tenk deg en ansatt som går fra SDR til Account Executive 1. mai.
Bonusperioden er kvartalet april til juni.
SDR-ordningen gjelder i april.
AE-ordningen gjelder fra 1. mai.
Hvis virksomheten bare endrer den ansattes rolle i CRM og bruker den nye ordningen på hele kvartalet, forsvinner koblingen mellom prestasjonen og reglene som faktisk gjaldt.
En tydeligere prosess er å:
- registrere rolleendringen
- definere virkningsdatoen
- avslutte deltakelsen i SDR-ordningen på riktig dato
- starte deltakelsen i AE-ordningen
- bruke riktig KPI og måltall for hver del av perioden
- bevare historikken for begge ordningene
Dette er særlig viktig når måltall, bonusnivåer eller KPI-er er forskjellige mellom rollene.
Eksempel: feil i kildedata
Anta at bonusen allerede er beregnet, men at Finance oppdager at én avtale ble registrert med feil kontraktsverdi.
Da bør virksomheten kunne skille mellom:
den opprinnelige beregningen
og
korrigeringen
Før godkjenning kan det være naturlig å beregne resultatet på nytt med riktig data.
Hvis resultatet allerede er endelig godkjent eller har gått videre i prosessen, kan det være nødvendig å håndtere endringen som en separat justering.
Poenget er at virksomheten bør kunne forklare:
- hva som opprinnelig ble beregnet
- hvilke data som var brukt
- hva som senere ble korrigert
- hvem som godkjente endringen
- hvordan dette påvirket bonusen
Vanlige feil når KPI-er bygges inn i bonusordningen
KPI-en er tydelig, men deltakelsen er uklar
Virksomheten vet hva som skal måles, men ikke hvem som omfattes eller hvilken dato deltakelsen starter.
Måltallet finnes bare i et separat regneark
Planen beskriver KPI-en, men målverdiene håndteres et annet sted uten tydelig kobling til ordningen.
CRM-eierskap brukes automatisk som bonuskreditering
Den som står som eier i CRM er ikke nødvendigvis den personen ordningen sier skal få kreditering.
Alle regler ligger i én formel
Det blir vanskelig å skille mellom KPI-resultatet, måloppnåelsen, vektingen og selve bonusberegningen.
Rolleendringer overskriver historikken
Den nye rollen blir brukt på tidligere prestasjon fordi gamle planopplysninger ikke bevares.
Manuelle justeringer mangler forklaring
Bonusen endres, men det finnes ingen dokumentert årsak til endringen.
Godkjenningen brukes til å finne ut av reglene
Leder og Finance diskuterer etter perioden hvordan resultatet bør behandles fordi ordningen ikke definerte det på forhånd.
Ansatte ser bare sluttbeløpet
De får vite hva de skal få, men ikke hvordan resultatet ble beregnet.
Fra plan til operativ arbeidsflyt
En KPI-basert bonusordning kan oppsummeres som en kjede:
Deltaker → KPI → datagrunnlag → KPI-resultat → måltall → måloppnåelse → bonusregel → beregning → gjennomgang → godkjenning → utbetalingsgrunnlag
-
Hvis ett av leddene mangler, blir prosessen vanskeligere å administrere.
-
Hvis deltakeren er uklar, vet virksomheten ikke hvem ordningen gjelder for.
-
Hvis datagrunnlaget er uklart, blir KPI-resultatet diskutabelt.
-
Hvis utbetalingsregelen mangler, kan ikke bonusen beregnes konsistent.
-
Hvis godkjenningsansvaret er uklart, stopper prosessen når resultatet skal gjøres endelig.
Derfor bør bonusordningen designes som en operativ prosess, ikke bare som en formel.
Slik støtter Bentega KPI-baserte bonusordninger
Bentega samler planregler, deltakere, prestasjonsdata, beregninger, godkjenning og innsyn i én arbeidsflyt for bonus, provisjon og annen variabel lønn.
En KPI-basert prosess kan dermed følge en struktur som:
Prestasjonsdata → KPI-resultat → måloppnåelse → beregning av variabel lønn → gjennomgang → godkjenning → utbetalingsgrunnlag
Planen beskriver hvilke deltakere og komponenter som gjelder, mens beregningsreglene håndterer hvordan prestasjonen blir til bonus.
Ved endringer og avvik kan resultatet gjennomgås og håndteres uten at hele prosessen reduseres til en ny verdi i et regneark.
Ansatte og ledere kan samtidig få innsyn i resultatet, mens administratorer kan håndtere beregning, avvik og godkjenning.
Ofte stilte spørsmål om KPI-er i bonusordninger
