---
title: Når KPI-er belønner feil atferd | Bentega
description: Se hvordan feil KPI-er kan drive uønsket atferd i bonusordninger, og hvordan du vurderer kvalitet, påvirkning og konsekvenser på tvers av team.
image: https://www.bentega.io/hubfs/AI-Generated%20Media/Images/Misaligned%20Metrics%20illustration.jpeg
---

[Gå til innhold](https://www.bentega.io/no/blog/nar-kpi-er-belonning-feil-atferd#main-content)

[![Bentega.io incentive compensation management logo](https://www.bentega.io/hubfs/Bentega%20wordmark%20navbar_1000x100.svg)](https://www.bentega.io/)

- [Produkt](https://www.bentega.io/no/product)
- [Løsninger](https://www.bentega.io/no/solutions)

    - [Økonomi & Finans](https://www.bentega.io/no/bentega-for-cfos-optimize-compensation-control-costs)
    - [Salg & RevOps](https://www.bentega.io/no/bentega-for-sales-transparent-automated-sales-commissions)
    - [Kommersielle ledere](https://www.bentega.io/no/solutions/gtm-leaders-incentive-compensation)
    - [HR & People](https://www.bentega.io/no/bentega-for-hr-automate-payroll-commission-compliance)
- [Priser](https://www.bentega.io/no/pricing)
- [Tjenester](https://www.bentega.io/no/services)
- Ressurser

    - [Blogg](https://www.bentega.io/no/blog)
    - [Ordliste](https://www.bentega.io/glossary)
    - [Guider](https://www.bentega.io/no/compensation-sales-performance-guides-free-downloads-bentega)

          - [Bonus](https://www.bentega.io/no/bonus)
          - [Provisjon](https://www.bentega.io/no/sales-commission)
          - [Provisjonsstrukturer](https://www.bentega.io/no/provisjonsmodeller)
          - [Salgsinsentiver og variabel lønn](https://www.bentega.io/no/incentive-compensation)
          - [SPIF og salgskampanjer](https://www.bentega.io/no/spif-salgskampanjer)
          - [On-Target Earnings (OTE)](https://www.bentega.io/no/on-target-earnings)
          - [KPI-baserte insentiver](https://www.bentega.io/no/kpi-baserte-insentiver)
- Mer

    - [Kontakt Oss](https://www.bentega.io/no/contact-us-bentega)
    - [Om Bentega](https://www.bentega.io/no/bentega-compensation-management-boost-performance-efficiency)

[Logg in](https://app.bentega.io/) [Book en demo →](https://www.bentega.io/demo)

 9\. okt. 2026, 09:37:48

# Når KPI-er belønner feil atferd i bonusordningen

![Picture of Andreas S. Loktu](https://app.hubspot.com/settings/avatar/3f41a5dd11434c453a87cb1de7df2224) [Andreas S. Loktu](https://www.bentega.io/no/blog/author/andreas-s-loktu)

Del: [facebook-f icon](http://www.facebook.com/share.php?u=https://www.bentega.io/no/blog/nar-kpi-er-belonning-feil-atferd) [linkedin-in icon](http://www.linkedin.com/shareArticle?mini=true&url=https://www.bentega.io/no/blog/nar-kpi-er-belonning-feil-atferd) [X Twitter icon](https://twitter.com/intent/tweet?url=https://www.bentega.io/no/blog/nar-kpi-er-belonning-feil-atferd) [envelope icon](mailto:?body=https://www.bentega.io/no/blog/nar-kpi-er-belonning-feil-atferd)

En KPI kan være helt korrekt beregnet og samtidig være feil å betale bonus for.

Det skjer fordi en bonusordning gjør mer enn å måle prestasjon. Den gjør bestemte resultater økonomisk attraktive for den ansatte.

Hvis en SDR får bonus for antall møter, vil flere møter få økonomisk verdi. Hvis Marketing belønnes for antall leads, blir flere leads attraktivt. Hvis Sales bare belønnes for ny ARR, får ny ARR større økonomisk betydning enn andre resultater som margin, kundekvalitet eller langsiktig retention.

Ingen av disse KPI-ene er nødvendigvis dårlige.

Problemet oppstår når måltallet gjør det lønnsomt å prioritere noe annet enn det virksomheten egentlig ønsker.

Derfor bør spørsmålet ikke bare være:

**Kan vi måle denne KPI-en?**

Det bør også være:

**Hva blir mer attraktivt å gjøre når vi kobler penger til den?**

For en bredere gjennomgang av hvordan KPI-er brukes i bonus og variabel lønn, se [guiden til KPI-baserte insentiver](https://www.bentega.io/no/kpi-baserte-insentiver).

![Når KPI-er belønner feil atferd](https://www.bentega.io/hs-fs/hubfs/AI-Generated%20Media/Images/Misaligned%20Metrics%20illustration.jpeg?width=960&height=549&name=Misaligned%20Metrics%20illustration.jpeg)

## En KPI endrer betydning når den kobles til lønn

Virksomheter følger mange KPI-er uten at de nødvendigvis påvirker hvordan ansatte oppfører seg direkte. En salgsleder kan følge antall møter, pipeline, win rate og salgssyklus for å forstå hva som skjer i teamet.

Det er noe annet enn å si:

**Hver gang du booker et møte, tjener du mer bonus.**

Når penger kobles til resultatet, endres rollen KPI-en spiller. Den går fra å være informasjon til å være et insentiv som påvirker atferd. Samtidig kan en KPI være nyttig i et dashboard og samtidig være dårlig egnet som grunnlag for variabel lønn.

Det skillet er særlig viktig for aktivitetsmål, fordi de ofte ligger ett eller flere steg unna resultatet virksomheten egentlig ønsker.

## Eksempel: møtevolum uten kvalitetskrav

Tenk deg en SDR som får bonus for hvert møte som bookes.

Ordningen er enkel:

**Flere møter = høyere bonus**

Det er lett å måle og enkelt å forklare, men hva er det egentlig virksomheten ønsker? Sannsynligvis ikke møter i seg selv.

Virksomheten ønsker relevante samtaler med potensielle kunder som kan utvikle seg til kvalifiserte salgsmuligheter og senere inntekter. Hvis alle møter teller likt, kan SDR-en forbedre bonusresultatet ved å senke terskelen for hva som kvalifiserer.

Møteaktiviteten går opp, KPI-en ser bedre ut, og bonusen øker. Men salgsavdelingen kan samtidig bruke mer tid på møter som aldri burde vært booket.

Problemet ligger ikke nødvendigvis i at møteaktivitet måles. Det ligger i at bonusregelen belønner volum uten å definere hvilken kvalitet som skal følge med. En mer robust modell kan for eksempel kreve at møtet oppfyller bestemte kriterier eller blir akseptert som en relevant salgsmulighet før det teller i bonusordningen.

## Eksempel: Markedsavdelingen belønnes for flest mulig leads

Markedsavdelingen kan ha samme utfordring. Antall leads er enkelt å måle.

Hvis markedsavdelingen får bonus basert på lead-volum, blir det naturlig å optimalisere kampanjer mot aktiviteter som genererer flest mulige leads. Det kan fungere godt dersom alle leads har omtrent samme kommersielle verdi, men det er sjelden tilfellet.

Tenk deg at markedsavdelingen kan velge mellom to kampanjer:

**Kampanje A:**  
500 leads, hvor svært få passer målgruppen.

**Kampanje B:**  
120 leads, hvor en stor andel passer målgruppen og flere utvikler seg til reelle salgsmuligheter.

Hvis bonusordningen bare belønner antall leads, gjør den Kampanje A økonomisk mer attraktiv. Markedsavdelingen kan dermed nå sitt mål samtidig som salgsavdelingen mottar svakere pipeline. Det er et godt eksempel på en KPI som kan forbedres uten at det viktigste forretningsresultatet nødvendigvis blir bedre.

## Eksempel: Salgsavdelingen belønnes for ARR uten andre regler

Ny ARR er ofte et naturlig resultatmål for salgsavdelingen, men heller ikke ARR eksisterer i et vakuum.

Tenk deg to avtaler:

**Avtale A**

ARR: 500 000 kr  
Normal rabatt  
God kundetilpasning  
Standard leveranse

**Avtale B**

ARR: 500 000 kr  
Stor rabatt eller krevende kommersielle vilkår  
Svakere kundetilpasning  
Betydelig mer krevende leveranse

Hvis provisjonen bare ser på ARR, kan begge avtalene gi samme resultat. Det kan være riktig dersom det er det virksomheten ønsker.

Men hvis lønnsomhet, betalingsvilkår eller kundekvalitet er vesentlig for økonomien, bør virksomheten vurdere hvordan disse hensynene skal håndteres. Det betyr ikke nødvendigvis at salgsavdelingen trenger fire nye KPI-er.

Noen av hensynene kan håndteres gjennom kvalifiseringsregler, beregningsgrunnlag, terskler, godkjenning eller andre regler i ordningen. Poenget er å forstå hva en ren ARR-modell faktisk gjør attraktivt.

## Måltallet kan være riktig, mens bonusregelen skaper problemet

Noen ganger er det ikke KPI-en som er feil, men hvordan den kobles til bonus.

Tenk deg at kundebevaring er en fornuftig KPI for Customer Success.

Måltallet er:

**95 %**

Ordningen definerer:

**Under 95 %: 0 % bonus**

**95 % eller mer: 100 % bonus**

Da får forskjellen mellom 94,9 % og 95 % svært stor økonomisk betydning dersom man benytter en forenkel beregningslogikk.

Hvis én kunde avgjør om resultatet havner på den ene eller andre siden, kan insentivet rundt akkurat denne kunden bli uforholdsmessig sterkt.

Virksomheten kan da oppleve diskusjoner rundt:

- kundeplassering
- periodisering
- eierskap
- når en oppsigelse skal registreres
- hvilke kunder som inngår i beregningen

KPI-en kan fortsatt være riktig.

Men utbetalingskurven gjør enkelte datapunkter svært verdifulle.

Dette er en av grunnene til at [måltall, terskler og utbetalingsnivåer](https://www.bentega.io/no/blog/kpi-maltall-terskler-utbetalingsnivaer) bør vurderes sammen med selve KPI-en.

## En KPI kan drive lokal optimalisering

Problemet blir ofte tydeligst når flere team jobber med den samme kundereisen.

Tenk deg en SaaS-virksomhet der:

- **Markedsavdelingen** belønnes for antall leads.
- **SDR** belønnes for antall møter.
- **Salgsavdelingen** belønnes for signert ARR.
- **Customer Success** belønnes for kundebevaring.

Hver ordning kan se fornuftig ut isolert, men sammen kan de skape en kundereise der alle prøver å optimalisere sin egen del.

- Markedsavdelingen sender mer volum til SDR.
- SDR booker flere møter til salgsavdelingen.
- Salg har et sterkt insentiv til å få avtalen signert.
- Customer Success arver kunden og får ansvar for å beholde den.

Hvis kundekvaliteten er dårlig, kan markedsavdelingen, SDR og salgsavdelingen allerede ha nådd sine mål før problemet blir synlig hos Customer Success.

Alle kan altså levere gode KPI-resultater samtidig som virksomheten får et dårligere samlet resultat.

## Samordning betyr ikke at alle skal ha samme KPI

Løsningen er normalt ikke å gi alle team identiske KPI-er. Markedsføring, Salg og Customer Success har forskjellige roller. Det er naturlig at de også har forskjellige måltall.

- Markedsavdelingen kan ha ansvar for kvalifisert pipeline.
- Salg kan ha ansvar for ny ARR.
- Customer Success kan ha ansvar for kundebevaring og ekspansjon.

Utfordringen er å sørge for at definisjonene og bonusreglene ikke gjør det attraktivt for ett team å optimere for egen vinning, og samtidig skape et problem til det teamet som overtar neste steg i kundereisen. Det er med andre ord stor forskjell på **samme KPI** og **samordnet insentivdesign**. Teamene kan måles på forskjellige resultater så lenge disse resultatene støtter den samme kundereisen.

## Kreditering kan også påvirke atferden

KPI-en trenger ikke være problemet dersom reglene for hvem som får kreditering er uklare.

Tenk deg et mersalg der både en Account Executive og en Customer Success Manager har bidratt. Hvis hele bonusen går til den personen som står som eier i CRM på signeringsdatoen, kan det oppstå et sterkt insentiv rundt hvem som formelt eier kunden eller avtalen. Da kan teamet begynne å optimalisere CRM-eierskap i stedet for det kommersielle samarbeidet.

En tydelig krediteringsregel kan redusere dette problemet.

Ordningen kan for eksempel bruke:

- én hovedansvarlig
- delt kreditering
- separate komponenter for ulike roller
- team-basert kreditering

Det avgjørende er at regelen støtter måten virksomheten faktisk ønsker at teamene skal samarbeide på.

## Aktivitet og resultat bør holdes fra hverandre når de har forskjellige jobber

En aktivitet kan være viktig uten å være selve resultatet.

For en selger kan antall kundemøter være en viktig indikator. Hvis møteaktiviteten faller kraftig, kan det være et tidlig tegn på at fremtidig pipeline også vil svekkes. Det gjør møteaktivitet nyttig for ledelse og coaching, men den ansatte kan likevel ha bonus basert på ny ARR.

Da får KPI-ene to forskjellige roller:

**Møteaktivitet**: hjelper teamet å forstå hva som skjer.

**Ny ARR**: bestemmer den variable lønnen.

Dette kan være enklere enn å forsøke å gjøre både aktivitet og sluttresultat til bonuskomponenter.

## Ledende indikatorer kan være verdifulle uten å være bonusmål

Mange virksomheter ønsker å bruke tidlige indikatorer fordi resultatmål kommer sent.

En CSM kan for eksempel ha:

- produktadopsjon
- kundemøter
- customer health
- åpne supportsaker

som tidlige indikatorer på fremtidig churn.

Det kan være svært verdifull informasjon, men hvis bonusen knyttes direkte til en tidlig indikator, bør virksomheten være trygg på at det faktisk finnes en sterk nok sammenheng mellom indikator og ønsket resultat. Ellers risikerer den å betale for at indikatoren forbedres, selv om kundebevaringen ikke gjør det.

En tidlig indikator er altså ikke automatisk en god insentiv-KPI bare fordi den kan gi et tidlig signal.

## KPI-er kan skape uønsket risiko dersom den ansatte ikke kan påvirke resultatet

En annen type feil oppstår når KPI-en ligger for langt utenfor deltakerens kontroll.

Tenk deg en Customer Success Manager som får stor del av bonusen basert på total selskaps-NRR, men bare håndterer en liten kundeportefølje.

Personen kan levere svært gode resultater på egne kunder og likevel miste bonus fordi andre deler av virksomheten presterer dårlig.

Et visst innslag av selskapsmål kan være naturlig i enkelte ordninger, men jo større del av lønnen som bestemmes av faktorer utenfor personens kontroll, desto svakere blir den direkte sammenhengen mellom egen prestasjon og utbetaling.

Det gjelder også for Salg dersom måloppnåelsen påvirkes sterkt av forhold personen ikke kan påvirke, eller Markedsføring dersom bonusen avhenger av et sluttresultat flere andre funksjoner kontrollerer.

For mer om valg av KPI basert på rolle, se [KPI-er for bonus og variabel lønn etter rolle](https://www.bentega.io/no/blog/kpi-er-for-bonus-og-variabel-lonn-etter-rolle).

## En KPI kan belønne kortsiktige resultater på bekostning av senere resultater

Tidsperioden i bonusordningen påvirker også atferden.

Anta at en selger får kvartalsvis bonus på signert ARR.

En avtale som signeres 31. mars gir bonus i første kvartal. Den samme avtalen signert 1. april havner i neste periode.

Det gir naturlig økonomisk betydning til tidspunktet for signering.

Vanligvis er det helt greit, men dersom forskjellen mellom periodene blir svært viktig, kan det påvirke hvordan rabatter, vilkår eller beslutningsprosessen håndteres mot slutten av kvartalet.

Det samme kan skje i andre roller. En CSM kan få sterke insentiver til å sikre en kortsiktig fornyelse dersom den teller i inneværende periode, selv om kunden har underliggende problemer som fortsatt må løses.

Virksomheten bør derfor se på både **hva** den belønner og **når** resultatet teller.

## Overlappende KPI-er kan forsterke samme atferd flere ganger

Tenk deg en selger med tre bonuskomponenter:

- ny ARR
- antall nye kunder
- oppnåelse mot salgsbudsjett

Hvis salgsbudsjettet også måles i ARR, kan én ny kunde forbedre alle tre resultatene samtidig. Det kan bety at ordningen belønner den samme prestasjonen flere ganger. Igjen trenger det ikke være feil, men virksomheten bør vite at det skjer.

Hvis målet egentlig er å balansere tre forskjellige prioriteringer, bør KPI-ene også representere tre forskjellige resultater.

Dette er en av grunnene til at det ofte er bedre med færre, tydeligere KPI-er. Se [Hvor mange KPI-er bør en bonusordning ha](https://www.bentega.io/no/blog/hvor-mange-kpi-er-bor-en-bonusordning-ha).

## Terskler kan gjøre små forskjeller svært verdifulle

Terskler og trinnvise bonusmodeller kan forsterke insentivet rundt bestemte nivåer.

Tenk deg:

**89,9 % måloppnåelse → 0 kr**

**90 % måloppnåelse → 20 000 kr**

En forskjell på 0,1 prosentpoeng får da en direkte økonomisk verdi på 20 000 kr.

Det kan gjøre spørsmål om datakvalitet, avrunding, kundeeierskap og periodisering langt mer sensitive. Jo større hopp det er mellom nivåene, desto viktigere blir det at definisjonene er tydelige og dataene kan kontrolleres.

En mer kontinuerlig utbetalingsmodell kan redusere slike hopp, men passer ikke nødvendigvis alle ordninger. Det viktige her er å forstå hvilket insentiv selve utbetalingskurven skaper.

## Maksimum og akseleratorer påvirker også atferden

Det samme gjelder hva som skjer når resultatet går over målet. Hvis den ansatte får svært høy marginal bonus mellom 100 og 120 % måloppnåelse, blir prestasjon i dette intervallet ekstra attraktiv. Det kan være helt bevisst.

For eksempel kan en salgsordning bruke akseleratorer for å gjøre salg over budsjett særlig verdifullt, men virksomheten bør da vurdere om all ekstra prestasjon i intervallet skaper tilsvarende verdi. Et maksimum kan på den andre siden redusere motivasjonen til å fortsette å prioritere KPI-en når taket er nådd.

Det finnes ingen universell modell som løser dette.

Poenget er at også utbetalingskurven påvirker hva den ansatte får økonomisk grunn til å gjøre. Det vil også ha stor betydning for sluttresultatet om man bruker en forenklet beregningslogikk eller baserer seg på inkrementell beregning. I en inkrementell modell vil den definerte bonussatsen benyttes kun for den andelen av salget som faller innenfor det aktuelle intervallet.

## Hvordan oppdager du en feiljustert KPI?

Et tydelig tegn er at KPI-en forbedres mens resultatet virksomheten egentlig bryr seg om står stille eller blir svakere.

Eksempler:

- **Møtevolum går opp, men kvalifisert pipeline gjør ikke det.**
- **Lead-volum øker, men Sales aksepterer færre av leadene.**
- **Ny ARR øker, men margin faller kraftig.**
- **Mersalg øker, men kundebevaringen svekkes.**
- **Supportteamet lukker flere saker, men kundene må åpne dem på nytt.**

Ingen av disse kombinasjonene beviser alene at insentivordningen er årsaken, men de er gode grunner til å undersøke om måltallet driver en annen atferd enn virksomheten hadde tenkt.

## Se på distribusjonen, ikke bare gjennomsnittet

Når en bonusordning gjennomgås, er det lett å se på:

- samlet utbetaling
- gjennomsnittlig måloppnåelse
- hvor mange som nådde målet

Det kan skjule viktige mønstre.

Tenk deg at Salg totalt når budsjettet. Det kan fortsatt være at en uforholdsmessig stor del av resultatet kommer fra:

- kraftige rabatter
- noen få svært store avtaler
- kortsiktige kampanjer
- kunder som senere churner raskt
- bestemte segmenter virksomheten egentlig ikke ønsker å prioritere

Det kan derfor være nyttig å se på hva som faktisk ligger bak KPI-resultatet. Ikke for å finne feil i ettertid, men for å forstå hva ordningen gjør attraktivt i praksis.

## Snakk med dem som faktisk jobber under ordningen

Dataene viser resultatet. De forklarer ikke alltid hvorfor mennesker gjør det de gjør. Når en ordning gjennomgås, kan det derfor være nyttig å spørre deltakerne:

- Hvilket resultat prøver du først og fremst å optimalisere for?
- Hvilke deler av ordningen påvirker beslutningene dine mest?
- Finnes det situasjoner der bonusreglene gjør et dårlig forretningsvalg økonomisk attraktivt?
- Er det KPI-er du i praksis ikke bryr deg om fordi vektingen er for liten?
- Er noen regler vanskelige å forstå?
- Finnes det resultater du kan påvirke på en måte som ikke var intensjonen?

Slike samtaler kan avdekke ting et dashboard ikke viser. En ordning kan se logisk ut på papiret og likevel tolkes annerledes av personene som faktisk jobber under den.

## Se på konsekvensene for neste team

For tverrfunksjonelle ordninger bør hvert team stille et ekstra spørsmål:

**Hva arver neste team dersom vi maksimerer vårt eget bonusresultat?**

For Markedsføring:

Hva skjer hos SDR og Salg hvis vi maksimerer lead-resultatet?

For SDR:

Hva skjer hos Salg hvis vi maksimerer antall møter?

For Salg:

Hva arver Customer Success dersom vi maksimerer signert ARR?

For Customer Success:

Hva skjer med kunden og lønnsomheten dersom vi maksimerer mersalg?

Dette perspektivet er særlig viktig fordi dårlige konsekvenser ofte først blir synlige etter at teamet som skapte dem allerede har fått uttelling for sitt eget resultat.

## Ikke løs hvert problem med enda en KPI

Når virksomheten oppdager uønsket atferd, er den enkleste reaksjonen ofte å legge til en ny KPI.

- Salg belønnes for omsetning og rabattnivået blir for høyt?

  Legg til margin.
- Marketing skaper mange svake leads?
  
  Legg til lead quality.
- Customer Success selger mye, men retention faller?
  
  Legg til churn.

Snart har ordningen seks eller syv komponenter. Det finnes ofte enklere alternativer.

Problemet kan i stedet håndteres gjennom:

- kvalifiseringsregler
- krediteringsregler
- beregningsgrunnlag
- terskler
- porter eller betingelser
- maksimum
- godkjenning
- tydeligere rollefordeling

En ny KPI bør brukes når virksomheten faktisk ønsker å belønne et eget resultat, ikke bare som reparasjon på en svak regel.

## Eksempel: korrigere et møteinsentiv uten å legge til fem nye KPI-er

Anta at SDR-teamet får bonus for antall møter. Resultatet er høy aktivitet, men lav kvalitet.

En komplisert løsning kan være å legge til flere KPI-er:

- antall møter
- show rate
- pipeline
- win rate
- gjennomsnittlig avtaleverdi

En enklere løsning kan være å endre definisjonen av hvilket møte som kvalifiserer.

For eksempel:

Et møte teller først når:

1. det faktisk er gjennomført
2. kunden oppfyller definerte målgruppekriterier
3. riktig rolle hos kunden har deltatt
4. Sales aksepterer oppfølgingen som relevant

Da kan ordningen fortsatt ha én tydelig KPI:

**kvalifiserte møter**

Problemet løses gjennom en bedre definisjon, ikke gjennom flere mål.

## Eksempel: beskytte margin uten å gjøre modellen uforståelig

Anta at Salg får provisjon på ny ARR. Virksomheten ser at enkelte avtaler inngås med svært høy rabatt.

Én løsning er å legge inn margin som en ny KPI, men virksomheten kan også vurdere om rabatt eller margin skal påvirke selve provisjonsgrunnlaget.

For eksempel kan avtaler utenfor definerte kommersielle rammer gi et annet beregningsgrunnlag eller kreve særskilt godkjenning.

Hvilken modell som er riktig avhenger av virksomheten. Poenget er at ikke alle hensyn trenger en egen KPI.

## Eksempel: Sales og Customer Success belønnes forskjellig, men mot samme retning

Tenk deg et SaaS-selskap med disse ordningene:

### Salg

Hovedresultat:

**Ny ARR**

Ordningen har samtidig tydelige regler for hvilke avtaler som kvalifiserer og hvordan delt kreditering håndteres.

### Customer Success

Hovedresultater:

**Kundebevaring**

og

**Mersalg**

Salg og Customer Success har ikke samme KPI. Likevel kan ordningene være samordnet dersom Salg belønnes for kunder virksomheten faktisk ønsker å vinne, og Customer Success belønnes for å beholde og utvikle disse kundene.

Dersom Salg i stedet kan maksimere bonusen ved å selge til kunder med svært dårlig tilpasning, oppstår konflikten før Customer Success overtar kunden. Det er derfor samspillet mellom ordningene som må vurderes, ikke bare KPI-listen i hvert enkelt team.

## Slik gjennomgår du KPI-er som påvirker bonus

Når en ordning skal vurderes, kan du gå gjennom hver KPI og stille følgende spørsmål:

1. Hvilket forretningsresultat skal KPI-en støtte?
2. Kan deltakeren faktisk påvirke resultatet?
3. Hva får personen økonomisk grunn til å gjøre mer av?
4. Kan KPI-en forbedres uten at det viktigere resultatet forbedres?
5. Kan resultatet manipuleres gjennom definisjoner, timing eller registrering?
6. Hvilket team påvirkes videre dersom KPI-en maksimeres?
7. Belønner en annen KPI allerede mye av det samme?
8. Er kvalitet inkludert der volum alene ikke er tilstrekkelig?
9. Hvordan påvirker terskler og akseleratorer atferden rundt bestemte nivåer?
10. Finnes det en enklere regel enn å bruke KPI-en som egen bonuskomponent?
11. Kan virksomheten måle resultatet pålitelig?
12. Kan deltakeren forstå hvorfor resultatet påvirker bonusen?

Hvis en KPI er vanskelig å forsvare etter denne gjennomgangen, kan den fortsatt være verdifull som styringsmål. Den trenger bare ikke nødvendigvis påvirke lønnen.

## Gjennomgå ordningen etter at du har sett faktisk atferd

Ingen bonusmodell kan designes utelukkende på teori. Når ordningen har vært i bruk, bør virksomheten se på hva som faktisk skjedde.

**Hvordan nådde vi KPIen?**

Se på:

- hvilke typer salg som ble prioritert
- hvordan rabatt utviklet seg
- kvaliteten på pipeline
- hvilke kunder som churnet
- hvordan kundekvaliteten utviklet seg
- hvordan salget ble kreditert
- hvor mange manuelle unntak som oppstod
- hvilke spørsmål ansatte stilte
- hvor Økonomiavdelingen og RevOps måtte korrigere resultatet
- om noen team fikk bedre resultater samtidig som neste team fikk større problemer

Denne gjennomgangen kan vise om ordningen støttet intensjonen eller bare forbedret tallene som stod i planen.

## Endre fremtidige regler uten å skrive om historikken

Hvis virksomheten oppdager at en KPI gir feil signal, kan ordningen endres.

Men endringen bør ha en tydelig virkningsdato. Hvis ny ARR hadde 100 % vekt i første halvår og virksomheten innfører en ny modell fra 1. juli, bør resultatene fra første halvår fortsatt kunne forklares med reglene som faktisk gjaldt da.

Historiske planer og beregninger bør ikke overskrives bare fordi virksomheten senere fant en bedre modell. Dette gjør det mulig å lære av tidligere ordninger samtidig som nye perioder forbedres.

For mer om dette, se [Slik bygger du KPI-er inn i en bonusordning](https://www.bentega.io/no/blog/slik-bygger-du-kpi-er-inn-i-en-bonusordning).

## Finance, RevOps og HR ser forskjellige sider av samme problem

Feiljusterte KPI-er kan vise seg på forskjellige steder i organisasjonen.

**RevOps** kan se dem gjennom kreditering, datakvalitet, uvanlige pipeline-mønstre eller mange unntak.

**Økonomi** kan se dem gjennom uventet høy kostnad, svak lønnsomhet eller bonusutbetalinger som ikke samsvarer med den økonomiske verdien som skapes.

**HR eller People** kan se dem gjennom spørsmål om ordningen, ulik behandling, uklar kommunikasjon eller mål ansatte opplever at de ikke kan påvirke.

**Ledere** kan se dem gjennom atferden i teamet og prioriteringene som gjøres i praksis.

Derfor bør gjennomgangen av en bonusordning ikke bare handle om hvorvidt beregningen var korrekt. Den bør også se på om ordningen fungerte slik virksomheten hadde tenkt.

## Slik støtter Bentega arbeidet med KPI-baserte insentiver

Bentega samler regler, prestasjonsdata, beregninger, gjennomgang og godkjenning i én arbeidsflyt for bonus, provisjon og annen variabel lønn.

Det gjør det mulig å holde sammen:

- **hvilken KPI som gjaldt**
- **hvilket måltall som gjaldt**
- **hvordan resultatet ble beregnet**
- **hvordan bonusen ble beregnet**
- **hvilke justeringer som ble gjort**
- **hvilket resultat som ble godkjent**

Når virksomheten senere vurderer om en ordning bør endres, er det verdifullt å kunne se hva som faktisk skjedde uten å overskrive historikken.

Men en tydeligere struktur rundt regler, beregninger og resultater gjør det enklere å administrere ordningen og vurdere om den fungerer som ønsket.

[Se hvordan Bentega fungerer](https://www.bentega.io/no/product).

## Ofte stilte spørsmål om feil KPI-er i bonusordninger

### Hva er en feiljustert KPI?

 I en bonusordning er en KPI feiljustert når den gjør et resultat økonomisk attraktivt uten at resultatet støtter det virksomheten egentlig ønsker å oppnå. KPI-en kan fortsatt være korrekt målt.

Problemet ligger i sammenhengen mellom KPI-en, atferden og forretningsresultatet.

### Kan en god KPI være dårlig som bonusmål?

 Ja. En KPI kan være svært nyttig for rapportering, analyse eller coaching uten å være egnet til å bestemme variabel lønn.

Aktivitetsmål uten nødvendig  definisjon er et vanlig eksempel.

### Hvordan vet man om en KPI belønner feil atferd?

 Se etter situasjoner der KPI-resultatet forbedres uten at det underliggende forretningsresultatet gjør det.

Det kan for eksempel være flere møter uten mer kvalifisert pipeline eller flere leads uten flere relevante salgsmuligheter.

### Bør alle KPI-er være knyttet direkte til inntekter?

 Nei. Customer Success, Markedsføring og andre roller kan ha relevante resultatmål som ikke er direkte omsetning.

KPI-en bør passe rollen, være målbar og representere et resultat virksomheten faktisk ønsker å belønne.

### Er aktivitetsmål alltid dårlige bonusmål?

 Nei. For enkelte roller kan en aktivitet være nært knyttet til det rollen faktisk skal levere.

Men aktiviteten bør være tilstrekkelig definert til at volum ikke kan forbedres på bekostning av kvalitet.

### Hvordan unngår man at team optimaliserer mot hverandre?

 Se på hele kundereisen og vurder hva neste team arver dersom hvert team maksimerer sin egen bonus.

Teamene trenger ikke ha samme KPI, men insentivene bør støtte den samme overordnede retningen.

### Må man legge til en ny KPI når man oppdager uønsket atferd?

 Nei. Problemet kan noen ganger løses bedre gjennom tydeligere kvalifiseringsregler, kreditering, terskler, betingelser, beregningsgrunnlag eller godkjenning.

### Hvor ofte bør KPI-ene gjennomgås?

 Det finnes ingen universell frekvens som passer alle. Ordningen bør gjennomgås når virksomheten har nok faktisk resultat og operativ erfaring til å vurdere om KPI-ene fortsatt støtter ønsket prioritering, og når roller, strategi eller forretningsmodell endres.

### Bør man endre KPI-en midt i en bonusperiode?

 Endringer som påvirker lønn bør håndteres gjennom tydelige regler og virkningsdatoer.

Hvis virksomheten endrer ordningen for fremtidige perioder, bør historikken fra tidligere perioder fortsatt bevares.

 

NESTE STEG

## En KPI forteller ansatte hva som er verdt å optimalisere

Det er lett å diskutere KPI-er som om de bare var tall.

I en bonusordning er de mer enn det.

De påvirker hvilke kunder som prioriteres, hvilke aktiviteter som får oppmerksomhet, hvor team bruker tiden sin og hvilke kompromisser ansatte er villige til å gjøre.

Derfor er ikke spørsmålet bare om KPI-en er relevant.

Spør også hva som skjer dersom en dyktig og rasjonell medarbeider optimaliserer hardt mot akkurat den KPI-en.

Hvis resultatet fortsatt er bra for kunden, teamet og virksomheten, er det et godt tegn.

Hvis KPI-en kan forbedres samtidig som et viktigere resultat blir dårligere, bør ordningen vurderes nærmere.

For hele rammeverket rundt valg, beregning og styring av KPI-baserte insentiver, se [guiden til KPI-baserte insentiver](https://www.bentega.io/no/kpi-baserte-insentiver).

[Utforsk Bentega →](https://www.bentega.io/no/product)

[KPI](https://www.bentega.io/no/blog/tag/kpi)

## Relaterte innlegg

[![Hvor mange KPI-er bør en bonusordning ha](https://www.bentega.io/hs-fs/hubfs/AI-Generated%20Media/Images/illustration%20on%20how%20many%20metrics%20you%20should%20track.jpeg?height=200&name=illustration%20on%20how%20many%20metrics%20you%20should%20track.jpeg)](https://www.bentega.io/no/blog/hvor-mange-kpi-er-bor-en-bonusordning-ha)

## [Hvor mange KPI-er bør en bonusordning ha?](https://www.bentega.io/no/blog/hvor-mange-kpi-er-bor-en-bonusordning-ha)

[![KPI-måltall, terskler og utbetalingsnivåer](https://www.bentega.io/hs-fs/hubfs/Setting%20KPI%20benchmarks.png?height=200&name=Setting%20KPI%20benchmarks.png)](https://www.bentega.io/no/blog/kpi-maltall-terskler-utbetalingsnivaer)

## [Slik setter du måltall, terskler og utbetalingsnivåer for KPI-bonus](https://www.bentega.io/no/blog/kpi-maltall-terskler-utbetalingsnivaer)

[![Slik bygger du KPI-er inn i en bonusordning](https://www.bentega.io/hs-fs/hubfs/You%20Get%20What%20You%20Pay%20For%20(2).png?height=200&name=You%20Get%20What%20You%20Pay%20For%20(2).png)](https://www.bentega.io/no/blog/slik-bygger-du-kpi-er-inn-i-en-bonusordning)

## [Slik bygger du KPI-er inn i en bonusordning](https://www.bentega.io/no/blog/slik-bygger-du-kpi-er-inn-i-en-bonusordning)

---

[Follow us on LinkedIn!](https://www.linkedin.com/company/bentega) [Følg oss på Facebook](https://www.facebook.com/profile.php?id=61564040605445) [Følg oss på Facebook](https://x.com/BentegaSoftware) [Følg oss på Facebook](https://www.instagram.com/bentegasoftware/) [Følg oss på Facebook](https://www.youtube.com/channel/UCSoZx0FpEf_zqKHdIzm1ftA)

---

- [Produkt](https://www.bentega.io/no/product)
- [Løsninger](https://www.bentega.io/no/solutions) 
    - [Økonomi & Finans](https://www.bentega.io/no/bentega-for-cfos-optimize-compensation-control-costs)
    - [Salg & RevOps](https://www.bentega.io/no/bentega-for-sales-transparent-automated-sales-commissions)
    - [Kommersielle ledere](https://www.bentega.io/no/solutions/gtm-leaders-incentive-compensation)
    - [HR & People](https://www.bentega.io/no/bentega-for-hr-automate-payroll-commission-compliance)
- [Priser](https://www.bentega.io/no/pricing)
- [Tjenester](https://www.bentega.io/no/services)
- Ressurser 
    - [Blogg](https://www.bentega.io/no/blog)
    - [Ordliste](https://www.bentega.io/glossary)
    - [Guider](https://www.bentega.io/no/compensation-sales-performance-guides-free-downloads-bentega) 
          - [Bonus](https://www.bentega.io/no/bonus)
          - [Provisjon](https://www.bentega.io/no/sales-commission)
          - [Provisjonsstrukturer](https://www.bentega.io/no/provisjonsmodeller)
          - [Salgsinsentiver og variabel lønn](https://www.bentega.io/no/incentive-compensation)
          - [SPIF og salgskampanjer](https://www.bentega.io/no/spif-salgskampanjer)
          - [On-Target Earnings (OTE)](https://www.bentega.io/no/on-target-earnings)
          - [KPI-baserte insentiver](https://www.bentega.io/no/kpi-baserte-insentiver)
- Mer 
    - [Kontakt Oss](https://www.bentega.io/no/contact-us-bentega)
    - [Om Bentega](https://www.bentega.io/no/bentega-compensation-management-boost-performance-efficiency)

[![bentega logo footer](https://www.bentega.io/hubfs/bentega%20logo%20footer.svg "bentega logo footer")](https://www.bentega.io/)

© 2026 Bentega | [Privacy Policy](https://www.bentega.io/privacy-policy) | [Cookie Policy](https://www.bentega.io/cookie-policy)

```json
{
  "@context" : "https://schema.org",
  "@type" : "BlogPosting",
  "author" : {
    "@type" : "Person",
    "name" : "Andreas S. Loktu",
    "url" : "https://www.bentega.io/no/blog/author/andreas-s-loktu"
  },
  "dateModified" : "2026-10-09T07:47:15.316Z",
  "datePublished" : "2026-10-09T07:37:48.000Z",
  "headline" : "Når KPI-er belønner feil atferd | Bentega",
  "image" : [ "https://www.bentega.io/hubfs/AI-Generated%20Media/Images/Misaligned%20Metrics%20illustration.jpeg" ],
  "mainEntityOfPage" : {
    "@id" : "https://www.bentega.io/no/blog/nar-kpi-er-belonning-feil-atferd",
    "@type" : "WebPage"
  },
  "publisher" : {
    "@type" : "Organization",
    "logo" : {
      "@type" : "ImageObject",
      "url" : "https://www.bentega.io/hubfs/Bentega%20ICM%20platform%20logo.svg"
    },
    "name" : "Bentega"
  }
}
```

```json
{
  "@context" : "https://schema.org",
  "@id" : "https://www.bentega.io/#organization",
  "@type" : "Organization",
  "areaServed" : "Global",
  "description" : "Bentega provides incentive compensation management software for commissions, bonuses, SPIFs, OTE-based payouts, KPI incentives, and broader variable pay.",
  "foundingLocation" : {
    "@type" : "Place",
    "name" : "Norway"
  },
  "knowsAbout" : [ "Incentive compensation management", "Sales commissions", "Bonus plans", "SPIF campaigns", "On-target earnings", "KPI-based incentives", "Variable pay governance" ],
  "legalName" : "Bentega AS",
  "logo" : {
    "@type" : "ImageObject",
    "url" : "https://www.bentega.io/hubfs/bentega%20logo%20footer.svg"
  },
  "name" : "Bentega",
  "sameAs" : [ "https://www.linkedin.com/company/bentega", "https://www.facebook.com/profile.php?id=61564040605445", "https://x.com/BentegaSoftware", "https://www.instagram.com/bentegasoftware/", "https://www.youtube.com/channel/UCSoZx0FpEf_zqKHdIzm1ftA" ],
  "url" : "https://www.bentega.io/"
}
```

```json
{
  "@context" : "https://schema.org",
  "@id" : "https://www.bentega.io/#website",
  "@type" : "WebSite",
  "inLanguage" : "en",
  "name" : "Bentega",
  "publisher" : {
    "@id" : "https://www.bentega.io/#organization"
  },
  "url" : "https://www.bentega.io/"
}
```