Slik setter du måltall, terskler og utbetalingsnivåer for KPI-bonus

Å velge riktig KPI er bare første del av en KPI-basert bonusordning.

Når KPI-en er bestemt, må virksomheten også svare på et mer konkret spørsmål:

Hva skal forskjellige resultater faktisk være verdt i bonus?

Hvis kundebevaring er KPI-en, trenger du et måltall. Du må bestemme om det finnes et minimumsnivå før bonus opptjenes, hva som skjer når målet nås, og om prestasjon over målet skal gi høyere utbetaling.

Det samme gjelder om KPI-en er ARR, bruttofortjeneste, NRR, kvalifisert pipeline eller et annet resultatmål.

En godt definert ordning gjør sammenhengen mellom resultat og utbetaling forståelig før perioden starter. Den ansatte skal ikke først oppdage hvordan 92 % måloppnåelse behandles når bonusen beregnes flere måneder senere.

For en bredere gjennomgang av hvordan KPI-baserte ordninger fungerer, se vår guide til KPI-baserte insentiver.

KPI, referansepunkt, måltall og utbetaling er forskjellige ting

Det er nyttig å skille mellom flere begreper som ofte blandes sammen.

KPI-en beskriver hva som måles.

Et referansepunkt eller benchmark gir kontekst for hva som historisk eller eksternt har vært normalt.

Måltallet beskriver hvilket resultat virksomheten ønsker å oppnå.

Terskelen beskriver når bonus begynner å opptjenes eller når en bestemt regel blir aktiv.

Utbetalingsnivået beskriver hvor stor del av målbonusen den ansatte får ved et bestemt resultat.

Tenk deg at en Customer Success Manager har fornyelsesgrad som KPI.

KPI:

Fornyelsesgrad

Historisk nivå:

91 %

Måltall for neste periode:

95 %

Faktisk resultat:

93 %

Disse tallene forteller fortsatt ikke hva bonusen blir.

Det krever en regel som beskriver hva 93 % fornyelse betyr for utbetalingen.

Det er den koblingen mellom prestasjon og bonus denne artikkelen handler om.

Start med et måltall som kan forklares

Et måltall bør ikke være et tilfeldig tall som ser ambisiøst ut.

Det bør finnes en forklaring på hvorfor virksomheten forventer akkurat dette resultatet.

Relevant grunnlag kan være:

• historisk prestasjon
• utviklingen de siste periodene
• endringer i kapasitet
• endringer i marked eller kundemiks
• salgsbudsjett og virksomhetsplan
• produkt- eller prisendringer
• sammenlignbare team eller porteføljer
• eksterne referansepunkter der datagrunnlaget faktisk er sammenlignbart

Eksterne benchmarks kan gi kontekst, men bør brukes med forsiktighet.

To selskaper kan begge være SaaS-virksomheter og likevel ha svært forskjellige kundegrupper, priser, kontraktslengder, salgssykluser og churn-profiler.

Et eksternt gjennomsnitt er derfor ikke automatisk et godt bonusmål.

Det viktigste er at måltallet passer virksomhetens egen situasjon og den rollen som skal måles mot det.

Skill mellom dagens nivå og ønsket resultat

Anta at et team historisk har hatt en fornyelsesgrad på 90 %.

Ledelsen ønsker å forbedre dette og setter neste års måltall til 95 %.

Da er:

90 % et historisk referansepunkt.

95 % det nye måltallet.

Det høres enkelt ut, men forskjellen blir viktig når måltallet kobles til lønn.

Hvis 95 % gir 100 % av målbonusen, må virksomheten også bestemme hva 90 %, 92 %, 94 % og 97 % skal være verdt.

Måltallet forteller hvor virksomheten ønsker å komme.

Utbetalingsreglene bestemmer hvordan prestasjonen på veien dit belønnes.

Hva er en terskel?

En terskel er et definert nivå som må nås før bonus begynner å opptjenes eller før en bestemt utbetalingsregel gjelder.

Anta at måloppnåelsen beregnes mot et definert resultatmål.

En illustrativ modell kan være:

Tallene er kun eksempler.

I denne modellen er 80 % terskelen.

Under dette nivået utbetales ingen bonus fra komponenten.

Ved 100 % måloppnåelse utbetales målbonusen.

Prestasjon over målet kan gi høyere utbetaling, opp til nivået virksomheten har definert.

Målbonus er ikke det samme som faktisk bonus

Målbonus beskriver hvor stor bonus den ansatte skal få dersom resultatet tilsvarer den definerte måloppnåelsen.

Anta:

Årlig målbonus: 60 000 kr

Hvis 100 % måloppnåelse gir 100 % utbetaling, betyr det:

60 000 kr i bonus ved 100 % måloppnåelse

Men den faktiske bonusen kan bli både lavere og høyere.

Hvis reglene sier at 80 % måloppnåelse gir 50 % utbetaling, blir bonusen:

60 000 × 50 % = 30 000 kr

Hvis 120 % måloppnåelse gir 150 % utbetaling, blir bonusen:

60 000 × 150 % = 90 000 kr

Det er derfor viktig å skille mellom:

målbonus

og

faktisk utbetalt bonus.

Hvordan skal resultatene mellom nivåene behandles?

Et viktig designvalg er hva som skjer mellom de definerte punktene.

Anta følgende:

80 % måloppnåelse → 50 % utbetaling

100 % måloppnåelse → 100 % utbetaling

Hva skjer ved 92 %?

Det finnes flere muligheter.

Virksomheten kan bruke en lineær beregning mellom punktene.

Den kan bruke faste intervaller.

Den kan bruke en trinnvis modell.

Eller den kan definere en annen beregningskurve.

Disse modellene kan gi svært forskjellige utbetalinger selv om terskel og måltall er identiske.

Lineær utbetaling

En lineær modell gir en jevn sammenheng mellom definerte punkter.

Anta igjen:

80 % måloppnåelse → 50 % utbetaling

100 % måloppnåelse → 100 % utbetaling

Hvis resultatet er 92 %, ligger den ansatte 12 prosentpoeng over terskelen i et intervall på totalt 20 prosentpoeng.

Det tilsvarer 60 % av veien fra 80 til 100.

Utbetalingen kan da beregnes som:

50 % + (60 % × 50 prosentpoeng) = 80 % av målbonus

Med målbonus på 60 000 kr blir resultatet:

60 000 × 80 % = 48 000 kr

Eksemplet er illustrativt, men viser fordelen med en kontinuerlig modell.

Små forskjeller i prestasjon gir små forskjeller i bonus.

Trinnvis utbetaling

En annen modell er å bruke faste intervaller.

Eksempel:

Denne modellen er enkel å forklare.

Men den skaper også tydelige hopp.

En ansatt med 99,9 % måloppnåelse kan få 75 % av målbonusen, mens 100 % gir 100 %.

Et svært lite resultatavvik får dermed en stor økonomisk konsekvens.

Det trenger ikke være feil, men det bør være bevisst.

Jo større hoppene er, desto viktigere blir kvaliteten på datagrunnlaget og reglene rundt avrunding, korrigeringer og godkjenning.

Lineær eller trinnvis modell?

Det finnes ikke én modell som passer alle.

En lineær modell gir en jevnere sammenheng mellom prestasjon og belønning.

En trinnvis modell kan være enklere å kommunisere og kan tydeliggjøre hvilke resultater virksomheten ønsker å prioritere.

Valget bør blant annet vurderes opp mot:

• hvor presist KPI-en kan måles
• hvor mye påvirkning deltakeren har
• hvor store forskjeller i resultat virksomheten ønsker å belønne
• hvor enkelt ordningen skal kunne forklares
• hvilken kostnad ulike prestasjonsnivåer kan skape

Det viktigste er at modellen er definert før resultatet er kjent.

Prestasjon over målet

Mange ordninger ønsker å belønne prestasjon over målet sterkere enn prestasjon opp til målet.

Det kan gjøres gjennom en høyere bonusmultiplikator eller en akselerator.

Anta:

100 % måloppnåelse → 100 % av målbonus

110 % måloppnåelse → 125 %

120 % måloppnåelse → 150 %

Dette gjør prestasjon over målet økonomisk mer verdifull.

Men det øker også kostnaden ved høy måloppnåelse.

Virksomheten bør derfor modellere hvordan ordningen fungerer dersom mange deltakere oppnår 110 %, 120 % eller mer.

Det gjelder særlig ordninger der høy prestasjon kan gi betydelig større bonus enn målbeløpet.

Bør det finnes et maksimum?

Noen ordninger setter et maksimum for hvor stor utbetaling en KPI-komponent kan gi.

Det kan for eksempel være:

Maksimal utbetaling: 150 % av målbonus

Andre ordninger er helt eller delvis uten tak.

Begge modeller kan være relevante avhengig av resultatet virksomheten belønner og hvor stor økonomisk verdi ekstra prestasjon skaper.

Et maksimum bør ikke velges isolert.

Virksomheten bør vurdere:

• hvilken verdi prestasjon over målet skaper
• hvor stor kostnad ordningen kan generere
• om KPI-en kan økes uten tilsvarende økonomisk verdi
• om ekstreme resultater kan skyldes engangseffekter eller datakvalitet
• om andre mekanismer allerede begrenser kostnaden

For en salgsordning kan svært høy ARR for eksempel skape tilsvarende høy økonomisk verdi.

For et mer indirekte aktivitetsmål kan samme logikk være mindre opplagt.

Når bør en KPI fungere som en betingelse?

Ikke alle viktige mål trenger en egen prosentvekt i bonusordningen.

Noen kan brukes som en betingelse.

Anta at en kommersiell leder primært belønnes for vekst, men virksomheten også ønsker et minimumsnivå på lønnsomhet.

Ordningen kan da definere at:

full bonus krever at en bestemt lønnsomhetsbetingelse er oppfylt.

Lønnsomhet trenger ikke nødvendigvis være en separat KPI med 30 % eller 40 % vekt.

Den kan fungere som en port for hele eller deler av utbetalingen.

Dette kan gjøre ordningen enklere enn å legge inn stadig flere vektede KPI-er.

Samtidig må konsekvensen være tydelig.

Hvis én betingelse kan redusere eller fjerne store deler av bonusen, bør deltakerne forstå hvordan den fungerer.

Vekting av flere KPI-er

Noen roller har flere tydelige ansvarsområder.

Da kan det være naturlig å bruke flere KPI-er.

Anta at en Customer Success Manager har:

Årlig målbonus: 100 000 kr

Fordelingen er:

Kundebevaring: 60 %

Mersalg: 40 %

Målbonusen fordeles da slik:

60 000 kr på kundebevaring

40 000 kr på mersalg.

Hver komponent kan deretter ha egne måltall og utbetalingsregler.

Anta:

Kundebevaring: 90 % av definert utbetaling

Mersalg: 120 % av definert utbetaling

Bonusen blir:

60 000 × 90 % = 54 000 kr

pluss

40 000 × 120 % = 48 000 kr

Totalt:

102 000 kr

Selv om den samlede målbonusen var 100 000 kr.

Dette illustrerer hvorfor det er viktig å skille mellom måltall, KPI-vekting og utbetalingsnivå for hver komponent.

For mer om hvilke KPI-er som passer forskjellige roller, se KPI-er for bonus og variabel lønn etter rolle.

Pass på dobbel belønning

Når flere KPI-er brukes i samme ordning, bør virksomheten se etter overlapp.

Tenk deg at en selger belønnes for:

• ny ARR
• måloppnåelse mot salgsbudsjett
• antall nye kunder

Disse resultatene kan være tett knyttet sammen.

En enkelt avtale kan dermed forbedre alle tre KPI-ene samtidig.

Det trenger ikke være feil.

Men virksomheten bør vite om den samme prestasjonen i praksis utløser flere bonuskomponenter.

Ellers kan kompleksiteten øke uten at ordningen faktisk belønner tre forskjellige resultater.

Måltall bør ta hensyn til rollen og utgangspunktet

To personer med samme stillingstittel trenger ikke nødvendigvis ha identiske forutsetninger.

Eksempler kan være:

• forskjellige salgsområder
• ulik kundeportefølje
• forskjellige markedssegmenter
• forskjellige startdatoer
• ulikt produktansvar
• forskjellige modenhetsnivåer i kundeporteføljen

Hvis disse forskjellene er vesentlige, bør virksomheten vurdere om ett felles måltall faktisk gir et sammenlignbart prestasjonskrav.

Det betyr ikke at måltall alltid skal individualiseres.

Men de bør være konsistente med ansvaret og forutsetningene som følger rollen.

Test modellen med flere resultatscenarioer før den tas i bruk

Før en ny utbetalingsmodell lanseres, bør den kjøres gjennom flere scenarioer.

Se for eksempel på hva som skjer ved:

• 0 % måloppnåelse

• 70 %

• 80 %

• 90 %

• 100 %

• 110 %

• 120 %

• 150 %

Beregn både utbetaling per deltaker og samlet kostnad dersom flere personer havner på samme nivå.

Dette kan avdekke problemer som er vanskelige å se når man bare diskuterer måltallet isolert.

Det kan blant annet vise:

• uventet høye kostnader over målet
• for store hopp rundt terskler
• områder der ekstra prestasjon nesten ikke gir høyere bonus
• nivåer der bonusen øker raskere enn verdien som skapes
• kombinasjoner av KPI-er som gir dobbel uttelling

Hvis ordningen erstatter en eksisterende modell, kan historiske resultater også brukes som scenario for å se hvordan den nye logikken ville slått ut.

Ikke endre måltallet bare fordi resultatet utvikler seg annerledes enn forventet

Det kan være fristende å justere måltallet underveis dersom virksomheten ser at resultatet blir mye høyere eller lavere enn planlagt.

Men når måltallet påvirker lønn, er det en del av insentivordningen.

En endring midt i perioden påvirker derfor mer enn bare rapporteringen.

Hvis virksomheten åpner for endringer underveis, bør prosessen på forhånd beskrive:

• hvilke forhold som kan utløse en endring
• hvem som kan godkjenne den
• hvilken dato den gjelder fra
• hvilke deltakere som påvirkes
• hvordan allerede opptjent resultat behandles
• hvordan endringen dokumenteres og kommuniseres

Det er særlig viktig å unngå at historiske resultater blir vanskelige å forklare fordi gamle måltall bare er overskrevet.

Hva skjer dersom måltallet endres for neste periode?

Endringer mellom perioder er en annen situasjon.

Virksomheten kan for eksempel ønske et høyere salgsbudsjett neste år, et nytt NRR-mål eller andre prioriteringer.

Da bør den nye perioden ha et tydelig definert:

• måltall
• starttidspunkt
• beregningsgrunnlag
• deltakergrunnlag
• utbetalingsmodell

Historikken fra den gamle perioden bør samtidig bevares.

En ansatt som ser tilbake på forrige års bonus bør kunne forstå resultatet ut fra reglene som faktisk gjaldt da.

Datakvalitet blir ekstra viktig rundt terskler

Tenk deg at terskelen for bonus er 90 % måloppnåelse.

Resultatet beregnes til:

89,9 %

Små feil i datagrunnlaget kan nå ha stor økonomisk betydning.

Det samme gjelder dersom en trinnvis modell har betydelige hopp ved 100 % eller 110 %.

Jo større økonomisk konsekvens en liten endring i KPI-resultatet har, desto viktigere blir det å ha tydelige regler for:

• datakilde
• beregningsmetode
• avrunding
• tidspunkt for datakutt
• korrigeringer
• godkjenning

Dette er en av grunnene til at en tilsynelatende enkel KPI-bonus kan bli vanskelig å administrere i praksis.

Godkjenning bør komme etter beregningen, ikke erstatte reglene

En leder bør normalt ikke måtte bestemme fra gang til gang hva et resultat er verdt i bonus.

Det bør følge av reglene i ordningen.

Godkjenningen kan deretter brukes til å kontrollere:

• at riktig datagrunnlag er brukt
• at riktig måltall gjelder
• at krediteringen er korrekt
• at eventuelle avvik er behandlet
• at beregningen følger den aktuelle ordningen

Det gir et tydeligere skille mellom beregning og godkjenning.

Hvis godkjenningsprosessen i praksis brukes til å finne ut hvilken bonus som «føles riktig», er ordningen fortsatt for lite definert.

Et komplett eksempel

Tenk deg en ansatt med:

Målbonus: 80 000 kr

Bonusen består av to komponenter:

KPI 1: Ny ARR, 70 % vekt

KPI 2: Strategisk produktmiks, 30 % vekt

Det betyr:

56 000 kr i målbonus knyttet til ny ARR.

24 000 kr knyttet til produktmiks.

Ny ARR

Måltall:

4 000 000 kr

Faktisk resultat:

4 400 000 kr

Måloppnåelse:

110 %

Ordningen sier at 110 % måloppnåelse gir:

125 % utbetaling

Resultat:

56 000 × 125 % = 70 000 kr

Strategisk produktmiks

Måltall:

30 %

Faktisk resultat:

27 %

Etter den definerte utbetalingsmodellen tilsvarer det:

80 % utbetaling

Resultat:

24 000 × 80 % = 19 200 kr

Samlet bonus

70 000 + 19 200 = 89 200 kr

Målbonusen var 80 000 kr.

Den faktiske bonusen ble 89 200 kr fordi resultatet på ARR-komponenten lå over målet.

Eksemplet viser hvorfor det ikke er nok å vite hvilke KPI-er som brukes.

Du må også kjenne:

• vektingen
• måltallet
• faktisk resultat
• måloppnåelsen
• utbetalingsregelen

Først når disse delene henger sammen, kan den endelige bonusen beregnes.

Vanlige feil når måltall og bonusnivåer settes

Måltallet bestemmes uten å se på utbetalingskostnaden

Et ambisiøst mål kan se fornuftig ut isolert.

Men utbetalingsmodellen kan samtidig gi svært høye kostnader dersom mange presterer over målet.

Måltall og utbetalingsregler bør derfor vurderes samlet.

Et eksternt benchmark kopieres direkte

Et eksternt referansepunkt kan gi kontekst, men trenger ikke passe selskapets kundegrunnlag, produkt, marked eller rollefordeling.

Terskelen er for nær måltallet

Hvis 95 % gir null bonus og 100 % gir full bonus, kan fem prosentpoeng få svært stor økonomisk betydning.

Det bør være et bevisst designvalg.

Utbetalingsmodellen har uventede hopp

Trinnvise modeller kan skape store forskjeller mellom nesten identiske resultater.

Det finnes ingen definisjon for prestasjon over målet

Ordningen forklarer hva som skjer ved 100 %, men ikke ved 110 % eller 130 %.

Maksimal utbetaling er ikke definert

Dette kan skape usikkerhet både for deltakeren og virksomheten dersom resultatet blir langt høyere enn forventet.

Flere KPI-er belønner i praksis samme resultat

Kompleksiteten øker uten at virksomheten nødvendigvis styrer flere forskjellige prioriteringer.

Måltall endres uten tydelig virkningsdato

Da blir det vanskelig å vite hvilke regler som gjaldt for hvilken del av perioden.

Slik dokumenterer du utbetalingsmodellen

For hver KPI bør ordningen som minimum gjøre det mulig å forstå:

1. Hvilken KPI som måles.
2. Hvordan KPI-en beregnes.
3. Hvilket måltall som gjelder.
4. Hvilken periode som gjelder.
5. Om det finnes en terskel.
6. Hva som skjer ved målet.
7. Hva som skjer over målet.
8. Om det finnes et maksimum.
9. Hvordan resultater mellom definerte nivåer behandles.
10. Hvilken vekt KPI-en har.
11. Hvilken datakilde som brukes.
12. Hvem som gjennomgår og godkjenner resultatet.

Den ansatte trenger ikke nødvendigvis kjenne den tekniske implementasjonen bak beregningen.

Men sammenhengen mellom prestasjon og bonus bør være forståelig.

Slik støtter Bentega måltall og KPI-baserte bonusberegninger

Bentega kan brukes til å administrere KPI-baserte bonusordninger sammen med andre former for variabel lønn.

Ordningen kan inneholde måltall og beregningslogikk som kobler prestasjonsresultater til bonus, mens beregningene kan gjennomgås og godkjennes som del av den samme arbeidsflyten.

Det gjør det mulig å skille mellom:

• prestasjonsdata

• KPI-resultat

• måloppnåelse

• bonusberegning

• godkjent resultat

I stedet for at hele sammenhengen ligger skjult i én formel eller ett manuelt regneark, kan virksomheten beholde tydeligere regler og historikk rundt hvordan resultatet ble beregnet.

Se hvordan Bentega fungerer.

Ofte stilte spørsmål om måltall og KPI-bonus