Et salgsteam kan ha full kontroll på hvor mange telefoner som tas, hvor mange e-poster som sendes, hvor mange møter som bookes og hvor mange demoer som gjennomføres.
Det betyr ikke nødvendigvis at disse aktivitetene bør påvirke provisjonen.
Aktivitetsmål kan være svært nyttige fordi de viser hva som skjer tidligere i salgsprosessen enn selve salgsresultatet. Hvis pipeline begynner å falle i dag, kan årsaken være at møteaktiviteten falt flere uker tidligere. Hvis en selger ikke når salgsbudsjettet, kan aktivitetsdata hjelpe lederen med å forstå hvor i prosessen problemet ligger.
Men det er forskjell på å bruke en aktivitet til oppfølging og coaching og å gjøre den til grunnlag for variabel lønn.
Når penger kobles til en aktivitet, blir det økonomisk attraktivt å gjøre mer av aktiviteten. Da må virksomheten være sikker på at høyere aktivitet faktisk støtter resultatet den ønsker.
For et bredere rammeverk rundt hvilke KPI-er som bør påvirke variabel lønn, se guiden til KPI-baserte insentiver.
Et vanlig salgsforløp kan forenkles slik:
Aktivitet → møte → salgsmulighet → pipeline → signert avtale → inntekt
Jo tidligere i kjeden et måltall ligger, desto raskere får virksomheten et signal. Antall signerte avtaler forteller hva som allerede har skjedd. Antall møter kan gi et tidligere signal om hva som kan skje senere.
Det er derfor aktivitetsmål ofte er nyttige i den løpende salgsledelsen.
Hvis en selger vanligvis gjennomfører 20 relevante kundemøter i måneden og plutselig faller til 8, trenger lederen ikke vente til kvartalet er over for å undersøke hva som skjer. Men tidlig informasjon er ikke det samme som økonomisk resultat.
En aktivitet kan være nødvendig for å skape salg uten at mer aktivitet alltid skaper mer salg.
Aktivitetsmål kan blant annet være:
Slike tall er relativt enkle å hente ut og følge. Utfordringen er at de vanligvis sier mer om innsatsen eller prosessen enn om verdien som faktisk skapes.
En selger kan gjennomføre mange møter med svake prospekter. En annen kan gjennomføre færre møter med kunder som passer svært godt og skape mer inntekt.
Hvis begge vurderes hovedsakelig på møtevolum, kan måltallet favorisere den første arbeidsmåten selv om den andre skaper mer verdi.
For mange salgsroller fungerer aktivitetsmål best som diagnostiske KPI-er. De hjelper lederen å forstå hvorfor resultatet utvikler seg som det gjør.
Anta at en Account Executive ligger langt bak salgsbudsjettet.
Salgsresultatet alene forteller at noe er galt. Aktivitetsdata kan bidra til å finne årsaken.
Kanskje:
Da brukes aktivitetsmålene til å forstå problemet. Den variable lønnen kan fortsatt være basert på ny ARR eller oppnåelse mot salgsbudsjett. Dette gir forskjellige KPI-er forskjellige jobber.
Resultat-KPI-en bestemmer hva selgeren belønnes for.
Aktivitets-KPI-ene hjelper leder og selger med å forstå hvordan resultatet kan forbedres.
Aktivitet kan være et mer naturlig grunnlag for variabel lønn når aktiviteten ligger nær det faktiske ansvaret i rollen. Dette gjelder særlig enkelte SDR- og forretningsutviklingsroller.
En SDR kan ha begrenset kontroll over om en avtale blir signert flere måneder senere. Rollen kan i stedet være ansvarlig for å skape kvalifiserte samtaler eller salgsmuligheter som overleveres til Salg.
Da kan et måltall som:
kvalifiserte møter
eller
aksepterte salgsmuligheter
være mer relevant enn signert ARR.
Men da bør virksomheten være tydelig på hva som gjør aktiviteten kvalifisert. Et «booket møte» alene sier lite om kvaliteten.
Tenk deg en SDR som får:
500 kr for hvert bookede møte
Modellen er enkel å forstå.
Hvis SDR-en booker 20 møter:
20 × 500 kr = 10 000 kr
Problemet er at ordningen gjør hvert møte økonomisk verdifullt uavhengig av kvalitet.
Det kan bli attraktivt å:
Aktivitetsmålet fungerer teknisk, men virksomheten kan få flere møter uten tilsvarende økning i kvalifisert pipeline.
En bedre løsning trenger ikke være å legge til fire nye KPI-er. Virksomheten kan i stedet definere tydeligere hva som teller som et kvalifisert møte.
Et møte kan for eksempel først telle dersom:
Da kan bonusordningen fortsatt være forholdsvis enkel:
Antall kvalifiserte møter
Men kvaliteten er bygget inn i definisjonen. Det reduserer risikoen for at personen kan forbedre bonusresultatet bare ved å øke aktivitetsvolumet.
Hvis virksomheten ønsker å bruke møter som grunnlag for variabel lønn, bør den også bestemme når møtet faktisk teller.
Tenk deg følgende:
20 møter booket
14 møter gjennomført
8 møter akseptert som relevante av Salg
Hvilket tall skal påvirke bonusen?
Bookede møter belønner evnen til å få noe inn i kalenderen. Gjennomførte møter belønner aktivitet som faktisk fant sted. Aksepterte møter legger i tillegg inn et kvalitetskrav.
Jo tidligere virksomheten gir økonomisk uttelling, desto større er risikoen for at aktiviteten ikke fører til ønsket resultat senere.
Aktiviteter som:
er enda lenger unna det faktiske salgsresultatet.
De kan være nyttige for å forstå arbeidsmønstre, men de er ofte enkle å øke uten at kvaliteten nødvendigvis øker.
Hvis en selger får bonus for å sende 100 e-poster om dagen, blir det økonomisk attraktivt å sende 100 e-poster.
Det sier lite om:
For slike aktiviteter er det ofte bedre å bruke tallene til coaching og oppfølging enn til lønnsberegning.
Demoer kan være et mer relevant aktivitetsmål fordi de vanligvis skjer senere i salgsprosessen.
Men også her kan kvaliteten variere betydelig.
En virksomhet bør vurdere:
Hvis bonusen kun avhenger av antall demoer, kan det oppstå samme volumproblem som med møter. Det avgjørende er ikke hvor langt ned i salgsprosessen aktiviteten ligger, men hvor tett den henger sammen med det resultatet rollen faktisk skal levere.
Aktivitetstall blir ofte mer informative når de ses sammen med konvertering.
Tenk deg to SDR-er.
SDR A
40 gjennomførte møter
8 kvalifiserte salgsmuligheter
Konvertering:
20 %
SDR B
20 gjennomførte møter
10 kvalifiserte salgsmuligheter
Konvertering:
50 %
SDR A har dobbelt så mange møter.
SDR B skaper flere kvalifiserte salgsmuligheter.
Hvis bonusen bare belønner møter, kan SDR A få høyere utbetaling selv om SDR B skaper mer relevant verdi for Salg. Konvertering trenger ikke nødvendigvis bli en egen bonus-KPI. Men den kan brukes av salgsledelsen til å vurdere om aktivitetsmålet fungerer slik virksomheten ønsker.
Det finnes situasjoner der sluttresultatet kommer så sent at aktivitet får større betydning. En ny selger kan for eksempel bruke flere måneder på å bygge pipeline før de første avtalene signeres. I en slik periode kan det være vanskelig å bruke bare signert ARR som signal på om personen er på riktig vei.
Aktivitetsmål kan da brukes til å følge:
Men virksomheten bør skille mellom å bruke disse tallene for å vurdere fremdrift og å gjøre dem permanente deler av provisjonsordningen. Et midlertidig behov for tidlige signaler betyr ikke nødvendigvis at aktiviteten bør ha økonomisk verdi for alltid.
Det er også viktig å se på hvor mye av salgsprosessen rollen faktisk kontrollerer.
En Account Executive kan ha ansvar helt frem til signert avtale. Da er signert ARR ofte et naturlig resultatmål.
En SDR kan kanskje bare kontrollere frem til en kvalifisert overlevering. Da kan kvalifisert pipeline eller aksepterte salgsmuligheter være et bedre resultatmål.
Dette er fortsatt noe annet enn å belønne rå aktivitet.
Forskjellen kan illustreres slik:
Telefoner → møter → kvalifiserte salgsmuligheter → pipeline → signert ARR
Jo lenger til høyre rollen faktisk har ansvar, desto mindre grunn er det vanligvis til å betale for aktiviteten helt til venstre.
Tenk deg en bonusordning der SDR-en må gjennomføre:
30 møter per måned
Ved 29 møter:
0 kr
Ved 30 møter:
10 000 kr
Den økonomiske forskjellen mellom møte nummer 29 og 30 er dermed svært stor.
Det kan gjøre det særlig viktig å få ett ekstra møte til å telle.
Da øker også betydningen av spørsmål som:
Jo større økonomisk hopp det er rundt terskelen, desto viktigere blir definisjonene.
For mer om dette, se Slik setter du måltall, terskler og utbetalingsnivåer for KPI-bonus.
Hvis virksomheten bruker aktivitetsmål, bør den jevnlig kontrollere om sammenhengen med sluttresultatet fortsatt holder.
Tenk deg at antall møter har økt med 40 %, mens:
Da bør virksomheten undersøke om mer møteaktivitet faktisk skaper verdi.
Det kan være at:
Aktivitetsmålet trenger ikke være årsaken. Det bør heller ikke vurderes isolert fra resultatet det er ment å støtte.
CRM-data er nyttig bare når registreringen gjenspeiler faktisk aktivitet. En bonusordning bør derfor være særlig forsiktig med å belønne selve registreringen.
Hvis økonomisk uttelling gis for:
kan det påvirke hvordan CRM brukes.
Det kan oppstå flere registrerte aktiviteter uten at den underliggende kommersielle aktiviteten øker tilsvarende. CRM bør først og fremst dokumentere det som faktisk skjer. Bonusordningen bør ikke gjøre det attraktivt å forbedre systemtall uten å forbedre forretningsresultatet.
Dette skillet er viktig fordi virksomheten ikke trenger å velge mellom:
måle aktivitet
eller
ikke bry seg om aktivitet.
Det finnes et tredje alternativ:
Mål aktiviteten, men bruk den til riktig formål.
En salgsleder kan følge møteaktivitet tett hver uke.
Selgeren kan få konkrete mål for å bygge nok pipeline.
Teamet kan sammenligne aktivitetsnivå og konvertering.
Lederen kan coache rundt prospektering og møtekvalitet.
Samtidig kan provisjonen fortsatt beregnes på ny ARR. Da blir insentivordningen enklere uten at salgsledelsen mister informasjonen den trenger.
Aktivitetsmål kan ha minst tre ulike roller.
Målet brukes for å forstå om salgsarbeidet er på rett spor.
Eksempel:
15 relevante førstegangsmøter per måned
Resultatet følges av selger og leder, men påvirker ikke lønnen direkte.
Aktiviteten inngår i definisjonen av hva som teller som et resultat.
Eksempel:
Et møte teller som kvalifisert først når bestemte krav er oppfylt.
Aktiviteten påvirker den variable lønnen direkte.
Eksempel:
Hver kvalifiserte salgsmulighet gir en definert bonus.
Det er viktig å vite hvilken av disse jobbene aktivitetsmålet faktisk skal gjøre. Ikke alle relevante aktiviteter trenger å havne i kategori tre.
En SDR har følgende ansvar:
Bonus-KPI: Kvalifiserte salgsmuligheter akseptert av Salg
Samtidig følger lederen:
Hvis antall kvalifiserte salgsmuligheter faller, kan aktivitetsdataene brukes til å finne årsaken. Men lønnen påvirkes ikke direkte av hvor mange telefoner eller e-poster SDR-en sender. Det gjør det vanskeligere å forbedre bonusresultatet gjennom aktivitet som ikke skaper reell verdi.
I en annen virksomhet er SDR-ens ansvar å skape møter som Salg kan arbeide videre med.
Da kan den variable lønnen for eksempel knyttes til:
kvalifiserte, gjennomførte og aksepterte møter
Ordningen bør da definere:
Det som på overflaten er et enkelt aktivitetsmål blir dermed et tydelig definert resultatmål for akkurat denne rollen.
En Account Executive har:
Hoved-KPI: Ny ARR mot salgsbudsjett
Lederen følger samtidig:
Hvis selgeren ligger bak budsjett, brukes disse tallene til å forstå hvorfor, men de påvirker ikke provisjonsberegningen direkte.
Dette gir en tydelig økonomisk prioritering samtidig som lederen beholder et detaljert bilde av salgsprosessen.
Før et aktivitetsmål kobles til variabel lønn, bør virksomheten spørre:
Hvis aktiviteten først og fremst hjelper virksomheten å forklare et senere resultat, er den ofte bedre egnet som styringsmål.
Hvis den derimot representerer det viktigste resultatet rollen faktisk leverer, kan den være relevant i bonusordningen.
En vanlig reaksjon på svak salgsaktivitet er å forsøke å inkludere flere aktiviteter i den variable lønnen.
For eksempel:
Problemet er at selgeren nå har seks økonomiske signaler samtidig.
Aktivitet kan også gi bonus lenge før virksomheten vet om aktiviteten faktisk skapte verdi. Det er ofte enklere å velge et resultat lenger ned i prosessen som hovedgrunnlag for lønn, og bruke aktivitetsmålene til å forstå hvordan personen ligger an.
For mer om dette, se Hvor mange KPI-er bør en bonusordning ha?
Dette er kanskje det viktigste spørsmålet.
Hvis du betaler for telefoner, blir telefoner attraktive.
Hvis du betaler for møter, blir møter attraktive.
Hvis du betaler for kvalifisert pipeline, blir kvalifisert pipeline attraktivt.
Hvis du betaler for ny ARR, blir ny ARR attraktivt.
Ingen av disse resultatene er nødvendigvis riktige eller gale. Det avhenger av rollen og hva virksomheten faktisk ønsker at personen skal levere. Men virksomheten bør være bevisst på hvor i kjeden den plasserer det økonomiske insentivet.
Jo tidligere i salgsprosessen det plasseres, desto viktigere blir det å sikre at volum ikke kan økes på bekostning av kvalitet.
For mer om denne problemstillingen, se Når KPI-er belønner feil atferd i bonusordningen.
Bentega kan brukes til å håndtere bonus, provisjon og andre former for variabel lønn basert på forskjellige typer prestasjonsdata.
For en salgsrolle kan prosessen for eksempel følge:
prestasjonsdata → kvalifisert resultat → kreditering → måloppnåelse → beregning av variabel lønn → gjennomgang → godkjenning → utbetalingsgrunnlag
Reglene i ordningen kan definere hva som faktisk teller, hvem som får kreditering og hvordan resultatet påvirker bonus eller provisjon. Det gjør det mulig å bruke en tydelig definert aktivitet der den faktisk er relevant, samtidig som andre aktivitetsmål kan brukes til oppfølging uten at de må inngå i selve lønnsberegningen.