En selger vurderer to avtaler. Den ene gir kunden fleksibilitet, mens den andre innebærer lengre bindingstid og høyere provisjon. Eller kunden ber om rabatt: Salget blir enklere å gjennomføre, men fortjenesten faller mer enn selgerens belønning.
Slike situasjoner viser hvordan provisjonsregler kan påvirke kommersielle beslutninger. Ordningen gjør enkelte resultater mer økonomisk attraktive enn andre, også når forskjellen ikke er det ledelsen først tenker på.
Provisjon kan påvirke salgsatferd gjennom hva som gir opptjening, hvilket beløp beregningen bygger på, og hvordan satser, vilkår og fordelingsregler brukes. Virkningen avhenger samtidig av rollen, kunden og salgsprosessen. En beregningsregel garanterer ingen bestemt atferd.
I Bentega mener vi at provisjon bør vurderes som en del av virksomhetens samlede styring og lønnskompensasjon. Spørsmålet er hvilket resultat dere ønsker å belønne, hvilke valg regelen gjør attraktive, og hvordan den virker sammen med resten av ordningen.
Her er elleve grep å vurdere. Alle beløp og satser er illustrative, ikke anbefalte markedsnivåer.
Signering, kundeaktivering, fakturering og innbetaling er forskjellige hendelser. Valget av opptjeningshendelse påvirker hva som må skje før en transaksjon kvalifiserer for provisjon.
Anta at grunnlaget er 50 000 kroner og satsen 5 prosent. Beregnet provisjon er 2 500 kroner. Beløpet kan være det samme enten ordningen bruker signering eller kundeaktivering som vilkår, men tidspunktet og forutsetningene er forskjellige.
En senere hendelse kan knytte belønningen tettere til et fullført kundeløfte. Samtidig kan opptjeningen bli avhengig av implementering, produkt eller andre forhold selgeren har begrenset kontroll over.
Definer derfor hendelsen presist, med dato og dokumentasjonsgrunnlag. Opptjeningsvilkår, intern godkjenning og utbetalingsdato er forskjellige deler av ordningen og bør beskrives hver for seg.
Provisjonsgrunnlaget kan ha større betydning enn selve satsen. Fem prosent av årlig abonnementsverdi, samlet kontraktsverdi eller innbetalinger gir ikke nødvendigvis samme beløp.
Hvis en avtale har 120 000 kroner i kvalifiserende årlig abonnementsverdi, mens 90 000 kroner er innbetalt på måletidspunktet, blir resultatene:
Begge beregningene kan være riktige under forskjellige avtaler. Forskjellen viser hvorfor grunnlaget må defineres før dere diskuterer prosentsatsen.
Avklar også hvilke inntekter og perioder komponenten dekker. Samme verdi bør ikke utilsiktet gi ny uttelling fordi den først registreres som kontraktsverdi og senere som fakturering eller betaling.
For en samlet innføring, se guiden til provisjon og provisjonslønn.
En virksomhet kan ønske å gjøre lengre kontraktsforpliktelser mer attraktive for selgeren. Det kan gjøres med en egen faktor, forutsatt at beregningsgrunnlaget er tydelig.
Anta en normalisert årlig abonnementsverdi på 120 000 kroner og 5 prosent provisjon. Ordinær beregning gir 6 000 kroner. En illustrativ ordning kan deretter bruke disse faktorene:
Her justerer faktoren provisjonsbeløpet som er beregnet fra årsverdien. Dersom grunnlaget allerede er redusert til seks måneders verdi, vil en ekstra faktor på 0,5 redusere beløpet én gang til.
Vurder også kundens behov. Lengre bindingstid kan være verdifullt, men kan kreve rabatt eller gjøre avtalen vanskeligere å inngå. Belønningen bør passe den kommersielle verdien virksomheten faktisk ønsker.
Årlig forskuddsfakturering og mottatt forskuddsbetaling er to forskjellige forhold. En avtalt faktureringsplan dokumenterer ikke at pengene er kommet inn.
Anta at ordinær provisjon er 6 000 kroner. En faktor på 1,10 for kvalifiserende årlig forskuddsfakturering gir:
6 000 kr × 1,10 = 6 600 kr
Hvis formålet derimot er å belønne mottatt betaling, må regelen bruke dokumentasjon på innbetaling. Datagrunnlaget må samsvare med resultatet dere ønsker å belønne.
Undersøk samtidig den samlede økonomien. En rabatt som brukes for å oppnå ønskede betalingsvilkår, kan koste mer enn fordelen vilkårene gir.
Et selskap kan velge å belønne abonnementsinntekter og engangsinntekter ulikt. Eksempelvis kan en avtale inneholde både abonnement og implementering:
Dette gjør abonnementsinntekten mer verdifull per krone i provisjonsberegningen. Men implementeringen kan fortsatt være avgjørende for at kunden lykkes.
Pass derfor på at satsene ikke gjør nødvendig leveransearbeid eller riktige kommersielle vilkår mindre attraktive. Inntektskategoriene må også være entydige, slik at samme avtale klassifiseres likt av Salg, RevOps og økonomi.
Valg av grunnlag, satser og faktorer bør vurderes samlet. Guiden til provisjonsmodeller viser hvordan ulike mekanismer virker, og hvilke spørsmål dere bør avklare før ordningen tas i bruk.
En modell basert på omsetning reduserer ofte provisjonen når kunden får rabatt. Reduksjonen trenger likevel ikke stå i forhold til tapet av fortjeneste.
Se på et forenklet eksempel med uendret varekostnad. Alle beløp er uten merverdiavgift, og bruttofortjenesten beregnes før provisjon:
De to provisjonsmodellene er alternativer. Tabellen viser at rabatten påvirker belønningen forskjellig, avhengig av grunnlaget.
En fortjenestebasert ordning krever pålitelige kostnadsdata og en tydelig kostnadsdefinisjon. Vurder også hvilke kostnader selgeren kan påvirke, og hvordan senere endringer skal behandles. Se hele gjennomgangen i guiden til provisjon av bruttofortjeneste.
Et salgsbudsjett beskriver forventet resultat. En terskel bestemmer når eller hvordan en beregningsregel aktiveres. Et kvalifikasjonskrav kan være en separat betingelse, som at avtalen oppfyller et definert marginkrav.
Anta et månedlig salgsbudsjett på 100 000 kroner, med 5 prosent provisjon bare på kvalifiserende salg over 50 000 kroner. Ved salg på 60 000 kroner blir provisjonen:
(60 000 kr − 50 000 kr) × 5 % = 500 kr
En annen regel kunne gitt provisjon på hele beløpet når terskelen er nådd. Da ville samme salg gitt 3 000 kroner. Det er en vesentlig forskjell som må fremgå av avtalen.
Test alltid resultatet rett under, nøyaktig på og rett over grensen. Store sprang gjør datakutt, avrunding og tidspunkt særlig viktige.
En akselerator øker belønningen når prestasjonen passerer et avtalt nivå. Den kan gi medarbeideren mer oppside ved sterke resultater.
Anta en årlig ordning med 5 prosent på de første 100 000 kronene og 8 prosent på kvalifiserende salg over dette. Ved 125 000 kroner blir provisjonen:
100 000 kr × 5 % + 25 000 kr × 8 % = 7 000 kr
Dette er en marginal beregning: Bare beløpet over grensen får 8 prosent. En retroaktiv regel som bruker 8 prosent på hele salget, ville gitt 10 000 kroner.
Vær tydelig på hvilken metode som gjelder, hvordan salget akkumuleres og når perioden nullstilles. Høyere provisjon ved overprestasjon kan være ønskelig, men selskapet bør forstå kostnaden og verdiskapingen bak.
En høyere sats kan gjøre et strategisk viktig salg mer attraktivt. Med 5 prosent provisjon gir et kvalifiserende salg på 20 000 kroner en belønning på 1 000 kroner. En sats på 7 prosent gir 1 400 kroner.
Forskjellen på 400 kroner kan være en bevisst prioritering. Vurder samtidig om regelen kan styre selgeren mot et produkt som passer kunden dårligere, eller et marked selskapet ikke har kapasitet til å betjene.
For en midlertidig prioritet kan en avgrenset salgskampanje være mer hensiktsmessig enn en permanent satsendring. Uansett bør regelen ha en eier, tydelige kvalifikasjoner og en dato for vurdering.
Når flere bidrar, kan selskapet dele en provisjonspott eller gi separate belønninger. Valget påvirker både samarbeidet og kostnaden.
En transaksjon på 100 000 kroner med en provisjonspott på 5 prosent gir 5 000 kroner. Delt 60/40 mottar A 3 000 kroner og B 2 000 kroner.
Å dele salgsgrunnlaget og bruke forskjellige individuelle satser kan gi en annen total. Det samme gjelder en ordning der hovedselgeren beholder full provisjon og en spesialist får en tilleggsprovisjon.
Bestem hvilke bidrag som skal gi uttelling, og skill mellom hva som teller mot salgsmål og hva som påvirker selve provisjonen. Guiden til delt provisjon og salgskreditering sammenligner modellene.
Et provisjonstak begrenser belønningen i en bestemt komponent. Med 10 prosent provisjon og et kvartalstak på 75 000 kroner nås taket ved 750 000 kroner i kvalifiserende salg.
Ytterligere salg på 10 000 kroner ville normalt gitt 1 000 kroner i provisjon. Etter at taket er nådd, gir det ingen ekstra provisjon fra denne komponenten.
Det betyr ikke at vi vet hvordan medarbeideren vil reagere. Men den økonomiske belønningen for neste salg er endret, og virksomheten bør vurdere dette opp mot verdien av fortsatt salg.
Et tak bør være avtalt på forhånd. Dersom bekymringen gjelder ekstraordinære avtaler, kan tydelig definerte særregler eller en lavere marginal sats være andre alternativer å vurdere.
Flere enkle regler kan sammen skape en ordning som er vanskelig å forstå. Rekkefølgen betyr noe, særlig når samme verdi brukes til både provisjon, måloppnåelse og akseleratorer.
En halvering av provisjonsgrunnlaget og en faktor på 0,5 på provisjonsbeløpet kan gi samme umiddelbare betaling. Men hvis grunnlaget også teller mot salgsbudsjettet, kan det første alternativet påvirke senere måloppnåelse og satser. De to modellene er derfor ikke nødvendigvis like.
Dokumenter hva hver regel endrer, og hvor i beregningen den brukes. Hold kvalifiserende salgsverdi, målkreditering og provisjonsbeløp atskilt.
Test deretter vanlige avtaler, grensetilfeller, rabatter, delte salg og senere korrigeringer. Medarbeideren, lederen og den som kontrollerer resultatet, bør kunne komme frem til samme forklaring.
Reglene påvirker lønnen til mennesker som har innrettet arbeidet sitt etter dem. Derfor er tydelige beregninger og konsekvent behandling en del av kvaliteten på selve ordningen.
Bentega samler prestasjonsdata, regler for bonus og provisjon, beregninger, gjennomgang og godkjenning. Ansatte får innsyn i egen opptjening, mens de som administrerer ordningene kan følge beregnede beløp, godkjent opptjening og registrerte utbetalinger.
Virksomheten bestemmer hvilke resultater den vil belønne. Plattformen støtter gjennomføringen og gjør det lettere å følge sammenhengen mellom reglene, datagrunnlaget og beløpene som beregnes.